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Faculty / Organisational entity
Veränderungen in Organisationen bewirken ein Kräftespiel zwischen Individuen und Gruppen. Diese Dynamiken können positive, aber auch negative Auswirkungen haben. In dieser Arbeit soll untersucht werden, auf welche Weise Organisationen Gruppendynamiken nutzbar machen können, um Positives in einer Gruppe zu stärken, unerwünschten Entwicklungen entgegenzuwirken und ein Team in seiner Weiterentwicklung zu fördern. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Entwicklung von Handlungsempfehlungen, welche die Dynamiken in Gruppen und die Teamentwicklung unterstützen können, um eine effiziente und vertrauensvolle Zusammenarbeit zu ermöglichen. Diese können in Veränderungssituationen Gruppen und Organisationen als Orientierungsrahmen dienen, um auch in unsicheren Situationen handlungsfähig zu sein.
Veränderungen und Krisen, mit denen Organisationen, ihre Führung und ihre Mitglieder in der VUCA-Welt konfrontiert werden, nehmen immer mehr zu. Entscheidend ist, wie die Führung das hierfür notwendige Bewusstsein aufbauen kann und wie sie Veränderungen aktiv gestaltet, damit die organisationale Resilienz gestärkt wird. Daher widmet sich diese Arbeit der Erforschung der Zusammenhänge zwischen Führung und organisationaler Resilienz. Das Hauptaugenmerk liegt dabei zum einen auf der Untersuchung von Faktoren, die Organisationen in Bezug auf ihre Resilienz stärken. Zum anderen wird der Bezug zu potenziellen Führungsmodellen, die besonders geeignet sind, um die Resilienz einer Organisation zu stärken, beschrieben. Mit Hilfe der systemischen Perspektive wird versucht, relevante Aspekte für diesen Prozess herauszuarbeiten und Organisationen einen Leitfaden mit Handlungsfeldern an die Hand zu geben, bei denen Führung ansetzen kann.
Das bewusste in die Welt Setzen künftiger Generationen sichert den Fortbestand der Menschheit. Doch es scheint Vorbehalte hinsichtlich der Einstellungen und des Verhaltens zwischen den unterschiedlichen Generationen zu geben. Auch in Organisationen treffen derzeit vier verschiedene Generationen aufeinander, die unterschiedlich geprägt wurden und Wege der Kooperation in der Bewältigung ihrer Arbeitsaufgaben zu finden haben. Kleine und mittelständische Unternehmen machen in Deutschland einen Anteil von über 99 % der Gesamtunternehmen aus und beschäftigten 2023 etwa 55 % der Erwerbstätigen. In Zeiten des Fachkräftemangels und anstehender Nachfolgeregelungen stehen diese Unternehmen, die häufig hierarchisch und strukturell anders aufgestellt sind als große Betriebe, vor Herausforderungen, in denen generationenrelevante Faktoren einen wichtigen Einfluss haben. Diese Masterarbeit untersucht anhand von Literaturrecherchen im ersten Schritt die Frage, worin Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Verhalten von Menschen verschiedener Generationszugehörigkeiten bestehen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die Forschungsfrage: Welche Faktoren ermöglichen ein gelingendes Führungsverhalten in KMU im Hinblick auf die unterschiedlichen Generationen? Im Verlauf dieser Masterarbeit wird eine Kohärenz der Dimensionen Generationenspezifika, KMU und Führung hergestellt, und anhand des Verhaltensmodells von Comelli/Rosenstiel werden generationenbezogene Handlungsoptionen für Führungskräfte kleiner und mittelständischer Unternehmen erarbeitet. Dazu werden Möglichkeiten vorgeschlagen, wie durch Organisationsentwicklungsmaßnahmen die Einführung generationenspezifischer Führung gelingen kann.
Im Fokus der Arbeit steht die Frage, ob mehr demokratische Beteiligung von Mitarbeiter*innen in Organisationen gelingen kann und wie diese Form der Mitbestimmung strukturiert werden kann.
Zunächst werden dazu die Begriffe Organisation und Demokratie wissenschaftlich betrachtet, in einem weiteren Schritt wird ein theoretischer Zusammenhang zwischen beiden Aspekten hergestellt.
Auf Basis der Theorie wird folgend ein Konzept zur Demokratisierung einer Organisation dargestellt und mit konkreten Methoden und Handlungsansätzen untermauert.
In den vergangenen zwanzig Jahren sind die Mitgliederzahlen der Evangelischen Kirche in Deutschland um 29,3% gesunken. Dieser Umstand beeinflusst die zur Verfügung stehenden Kirchensteuermittel. In Verbindung mit einem Fachkräftemangel müssen von 2015 bis 2030 in der Evangelisch-Lutherischen Kirche in Norddeutschland 37% der Pfarrstellen eingespart werden. Jene Faktoren stellen grundsätzlich eine Herausforderung für den Fortbestand von Kirchengemeinden in der jetzigen Form dar. Auf dieser Grundlage beschäftigt sich die vorliegende Masterarbeit mit einer möglichen Handlungsoption für Kirchengemeinden: der Fusion mit anderen Kirchengemeinden. Zunächst wird die Organisationsform der Kirchengemeinde als Körperschaft des öffentlichen und kirchlichen Rechts charakterisiert und die Fusion von anderen Formen der kirchengemeindlichen Zusammenarbeit, wie beispielsweise dem Kirchengemeindeverband, abgegrenzt. Zusätzlich werden die Besonderheiten von Veränderungsprozessen, anhand einer Gegenüberstellung der Phasenmodelle der Veränderung von Lewin, Kotter und Krüger erörtert. Die Masterarbeit zeigt, dass der Organisationsentwicklung als Prozessberatung in Veränderungsprozessen, wie beispielsweise in Fusionsgeschehen, eine wichtige Aufgabe in Form der Prozessgestaltung und -begleitung zukommt.
Im Mittelpunkt der Masterarbeit steht die Erhebung von Einflussfaktoren in kirchengemeindlichen Fusionsprozessen mittels einer Triangulationsforschung. Den ersten Teil des Forschungsdesigns stellt eine digitale Befragung mit quantitativem Schwerpunkt dar. Auf der Grundlage der Ergebnisse wurden zehn Hypothesen für eine gelingende Fusion von evangelisch-lutherischen Kirchengemeinden entwickelt. Jene wurden in einem zweiten Forschungsteil, einer Abschlussveranstaltung mit kommunikativer Validierung, auf ihre Gültigkeit mit den Interviewten überprüft.
Die Masterarbeit kommt zu dem Fazit, dass eine gelingende Kommunikation, ein transparentes Vorgehen sowie eine umfassende Beteiligung der Organisationsmitglieder wichtige Einflussfaktoren in Fusionsprozessen darstellen.
Diese Arbeit geht der Frage nach, inwieweit die Transaktionsanalyse als Navigationshilfe einer lernenden Organisation dienen kann. Das prominente und gleichermaßen praxisorientierte Konzept „Die fünfte Disziplin“ von Peter Senge wird stellvertretend für die lernende Organisation betrachtet. Es wird untersucht, wie die Transaktionsanalyse als humanistische Methode mit ihrer verbindlichen, schützenden und respektvollen Beziehungsgestaltung unterstützen kann und welchen Gewinn die lernende Organisation daraus zieht.
Die Diskussion ist an Interessierte mit und ohne transaktionsanalytischen Hintergrund adressiert. Als Handlungsansätze werden anschlussfähige TA-Modelle vorgestellt, welche die fünf Disziplinen in der Praxis wirkungsvoll ausgestalten können.
Reformkonzepte evangelischer Landeskirchen werden mit Hilfe einer digitalen qualitativen Inhaltsanalyse akteurtheoretisch perspektiviert und im Blick auf organisationsentwicklerische Herausforderungen gelesen. Zugleich ein Beitrag zur Präzisierung des Verhältnisses von Handeln und Struktur in der Systemtheorie.
Gabriel Szulanski brachte im Jahr 1996 den Begriff „Sticky Knowledge“ in die Diskussion zum Wissenstransfer ein. Je ‚klebriger‘ Wissen ist, umso schwerer lässt es sich von einem Individuum zum anderen weitergeben. Dennoch erfährt die Wissens-Kommunikation sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zu geringe Aufmerksamkeit.
Oftmals wird sich auf die Wissensgewinnung und Akkumulation von Wissen fokussiert, ja sogar fixiert. Natürlich sind Gewinnung und Vermehrung von Wissen essenzielle Voraussetzungen, nur könnten diese fast bedeutungslos werden, wenn Wissen nicht in einen reibungslosen, und adressatenorientierten Fluss kommt. Ein herausforderndes, und am meisten unterschätztes Problem im Wissensmanagement ist, das Wissen an die Stellen zu bringen, wo es aktuell gebraucht wird (vgl. Probst et al., 2006).
Die Arbeit durchleuchtet ein bisher wenig erforschtes Teilgebiet des Wissensmanagements. Ursachen und (Aus)Wirkungen des Sticky Knowledge werden fundiert in ihrer jeweiligen Vielfältigkeit betrachtet. In Form von konkreten Handlungsempfehlungen für Organisationen und Individuen wird die Verbindung zwischen Theorie(n) und Praxis hergestellt. Zudem wird eine Begriffs-Definition des Sticky Knowledge hergeleitet.
Veränderungen sind für dynamische Organisationen selbstverständlich. Das macht es nicht selten schwer, an bekannten Mustern wie bspw. vertrauten Führungskonzepten festzuhalten. Das Zeitalter von Digitalisierung verändert auch die Anforderungen für organisationale Führungsarbeit. Demgegenüber basieren die bestehenden Führungsmethoden meist auf strukturgebenden Handlungsanweisungen, welche im Rahmen von langen Planungshorizonten das gewünschte Ziel erreichbar werden lassen.
Das im Rahmen der Forschungsarbeit identifizierte Problem zeigt sich darin, dass Führungs-verantwortlichen Modelle bzw. Methoden für Ihre Führungsarbeit zur Verfügung stehen, die sich bei der Lösung von Aufgaben und Problemen vor allem linear-kausaler Handlungslogiken bedienen. Doch ist ein Führungsansatz, der sowohl Zweckorientierung als auch eine Wertorientierung beinhaltet, schwer umsetzbar, da (nach Geißler) wertorientierte Zugänge nicht zweckorientiert begründet werden können.
Dabei weist Arnold darauf hin, dass einige theoretische Ansätze vorzugsweise von der Idee ausgehen, dass Aufklärungs- und Lernprozesse sowie Identitätsentwicklung von außen durch professionelle Vermittlung, Begleitung oder Beratung intentional einigermaßen wirkungssicher gestaltet werden können. So bspw. die Bürokratietheorie, Entrepreneurship, Management als Prozess oder auch die Managementsoziologie. Dass dies Führungskräfte in ihrem Lernprozess im Umgang mit Veränderungen nicht unterstützt, wie bspw. bei der digitalen Transformation in Organisationen, zeigt u. a. auch, dass bisherige Ansätze, wie Checklisten und Methoden für die verschiedenen Phasen von Organisationsentwicklung, um nur zwei Beispiele zu nennen, ein Scheitern der betreffenden Vorhaben bzw. Prozesse nicht verhindern können (rund 70% der Veränderungsaktivitäten scheitern). Dabei haben Führungskräfte meist mit ihrer Rolle die Entscheidungsbefugnis und damit die strukturelle Überlegenheit in Organisationen. Damit sind sie durch und mit ihrer Führungsarbeit ein Ausgangspunkt für den Rahmen, in welchem Organisationsentwicklung stattfindet. Der Einbezug der Mitarbeiter steht häufig im Zentrum der verfügbaren Ansätze zu Führung in organisationalen Veränderungsprozessen. Individuelles und organisationales Lernen scheint bislang noch kein wirksamer Bestandteil in Organisationsentwicklungsprozessen zu sein. Führungskräfte sehen sich Komplexitäten gegenüber, welche sich mit linearen Modellen nur bedingt lösen lassen. Dem gegenüber könnte Führung im Kontext von Organisationsentwicklung mit einem reflexiven Ansatz mehr unterstützt werden. Dabei würde, Arnold folgend, anstelle einer systematischen Perspektive mit linearer Ausrichtung vielmehr ein systemischer Blickwinkel mit reflexivem Zugang erkennbar. Dabei zeigt sich die Ambivalenz der Führungskräfte, zwischen der Suche nach Sicherheit und Orientierung, was lineare Modelle mit Abstrichen bieten, und der Alternative, dass reflexive Sichtweisen hilfreich sein können. Mit dieser Alternative ließe sich dann das Erreichen des faktischen Zieles (bspw. Neustruktur eines Verantwortungsbereiches) und darüber hinaus individuelles und in der Folge kollektives Lernen ermöglichen. Der reflexive Ansatz, welcher sich über den Bildungsbegriff, im Sinne der selbstbestimmten Suche nach Vervollkommnung, definiert (der in linearen Modellen gerade keinen Raum findet) findet hier seinen Raum. Die Fähigkeit der Selbstreflexion und des sich selbst Hinterfragens der eigenen Wahrnehmung und Deutungsmuster von Führungskräften leistet möglicherweise einen Beitrag zu ihrem Lernen. Aus der Perspektive dieser Forschungsarbeit wird unter Annahme der vorangestellten Ausführungen dann die Handhabung von Führungsarbeit in organisationalen Veränderungen anders ermöglicht.
Damit steht die Auseinandersetzung mit Führung in organisationalen Veränderungen im Fokus der Forschungsarbeit. Dabei greift die Arbeit auf das Santiago-Prinzip von Arnold zurück. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Prinzips liegt darin, dass die betreffenden Handelnden zunächst eigene Wahrnehmungs- und Deutungsmuster diskursiv hinterfragen. Dieser Diskurs soll den Akteuren einen macht- und sanktionsfreien Raum ermöglichen. Selbst wenn in einer Organisation dies zunächst eine Annahme ist. Habermas ist es bewusst, dass dieser Raum nicht real existiert und dennoch ist er notwendig, um Kommunikation innerhalb sozialer Systeme überhaupt stattfinden zu lassen.
Die Möglichkeit gemeinsamen Diskurs zu führen, erlaubt denen am Veränderungsgeschehen beteiligten Akteuren eine auf gemeinsam verhandelte Sinnzuweisungen getragene Form von individuellem Lernen. Dabei wird Lernen im Rahmen des dialogischen Verständnisses angenommen und unterstützt die Beteiligten, verschiedene Perspektiven einzunehmen und nicht den unreflektierten, eigenen Urteilen zu folgen. Damit wird ein diskursiver Zugang zu organisationalen Veränderungen ermöglicht. Hiermit kann ein Zusammenhang von Führung in bzw. von Organisationsentwicklungsprozessen und bildungsbezogener Entwicklung der beteiligten Akteure hergestellt werden.
Bildung als die selbstbestimmte Suche nach individueller Vervollkommnung ermöglicht den Beteiligten im Veränderungsprozess eine Weiterentwicklung auf persönlicher und interpersonaler Ebene.
Die Forschungsarbeit erweitert die bestehenden Erkenntnisse der linear-kausalen Ansätze zur Führungsarbeit in organisationalen Veränderungen mit dem Beitrag, dass durch den diskursiven Führungsansatz die gemeinsame, bewusste und abgestimmte Suche nach alternativen Perspektiven und Lösungsoptionen möglich ist.
Der Erkenntnisbeitrag dieser Forschungsarbeit liegt darin, dass innerhalb der Theorie ein eigener Zugang aufgezeigt wird, um die Lücken zu füllen, welche die bisherigen Modelle auf-weisen. Dies umfasst einen neuen Zugang zur Führungsarbeit in Organisationsentwicklungsprozessen, der den Akteuren eine gemeinsam entwickelte und abgestimmte Sinnzuweisung in organisationalen Veränderungen ermöglicht. Dabei stellt die (betriebs-)pädagogische Handlungslogik hier den Ausgangspunkt dar, um die Individuen in ihrer selbstbestimmten Suche nach Erkenntnis und Vervollkommnung einzubeziehen. In diesem Rahmen wird gewürdigt, dass soziale Systeme die Fähigkeit haben, aus sich selbst heraus neue Ordnungsformen zu entwickeln. Leitend für diesen alternativen Lösungsansatz ist der Mangel bestehender Führungsmodelle in Organisationsveränderungen. Diesem Lösungsansatz liegt ein dialogisch-diskursiver Zugang auf organisationale Veränderungsprozesse zugrunde, welcher einen neuen Erkenntnisbeitrag im Bereich der Organisationsentwicklung darstellt.
Gerade die Haltung der Akteure, sich kritisch-konstruktiv mit sich selbst auseinander zu setzen, eine Selbstreflexivität und die Wahrnehmung des Gegenübers mit einzubeziehen, erweitert ihnen den Möglichkeitsraum, Führung in Veränderungen von Organisationen nachhaltig zu gestalten.
Dieses Ziel soll mit Hilfe folgender Forschungsfragen erreicht werden:
In welcher Weise bewirkt eine diskursive Haltung, dass die Handlungen in organisationalen Veränderungen auf eine von den beteiligten und betroffenen Akteuren gemeinsam geteilte und getragene Verständnisbasis gestellt werden?
In welcher Weise können betroffene Akteure mit Hilfe von Diskursen ihr Handeln innerhalb der Organisationsentwicklung auf der Basis von gemeinsam geteiltem und getragenem Verständnis gestalten?
Dabei werden Hypothesen aufgestellt und empirisch überprüft. Für das empirische Vorgehen sind zwei Varianten eingesetzt worden, um damit Aussagen über Zusammenhänge zwischen Lücken bestehender Führungsmodelle und der gemeinsam geteilten und getragenen Verständnis- und Handlungsbasis treffen zu können:
online Befragung (22 Teilnehmer): Aufgrund der Samplegröße sind keine Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit aller Führungskräfte möglich. Diese Daten dienen der Orientierung zu einfach beobachtbaren Phänomenen in organisationalen Veränderungsprozessen.
Experteninterviews (16 Interviews): Vertiefende Untersuchung der angenommenen Zusammenhänge bzgl. der Lücken zwischen den bestehenden Führungsmodellen und einem diskursiven Zugang in Organisationsentwicklungsprozessen. Die Auswertung erfolgt im Rahmen einer qualitativen Inhaltsanalyse.
Folgende Hypothesen werden untersucht:
Je mehr die Beteiligten eine gemeinsam geteilte und getragene Verständnis- und Handlungsbasis gestalten, desto wirkungsvoller lassen sich Lücken bestehender Führungsmodelle in der Organisationsentwicklung füllen.
Je mehr die Beteiligten ihre Führungsrolle auf eine gemeinsam geteilte und getragene Verständnis- und Handlungsbasis stellen, desto vielfältiger ermöglichen sie allen Beteiligten, Herausforderungen in Organisationsentwicklungsprozessen mitzugestalten.
Je häufiger Diskurs in Führungsbeziehungen ermöglicht wird, desto nachhaltiger entsteht eine gemeinsam geteilte und getragene Verständnis- und Handlungsbasis der Beteiligten in Organisationsentwicklungsprozessen.
Die Hypothesen basieren auf den Ansätzen zur Diskurstheorie bei Foucault und Habermas. Nach Foucault dient der Diskurs als Vorgang der Herausbildung von Wahrheiten, die auf Grundlage des Seins, der Erfahrungen der Diskursbeteiligten entstehen. Für Habermas stellt der Diskurs die notwendige Grundlage dar, allen am Diskurs beteiligten Akteuren einen Zugang zu Formen kommunikativer Vernunft zur ermöglichen. Über diesen Zugang gelangen die betreffenden Akteure zu neuen Erkenntnissen und vorläufigen Wahrheiten. Diese beiden Säulen des Diskurses werden mit dem Dialogischen Management Ansatz nach Petersen verbunden, um einen Erkenntniszuwachs im bestehenden Theoriefeld zu erreichen.
Damit soll diese Forschungsarbeit mit ihrem Bezug auf Diskurs und Lernen als Erfolgsfaktor für bewusste Wahrnehmung von Führungsaufgaben einen Beitrag für individuelle und organisationale Entwicklung leisten.
Unsere Welt ist von umwälzenden Veränderungen geprägt, Menschen und Organisationen stehen unter einem beständigen Anpassungsdruck. Dabei ist die Notwendigkeit von Anpassung an gesellschaftliche oder technische Entwicklungen an sich nicht neu, sehr wohl aber die Geschwindigkeit, in der diese Anpassungen zu erfolgen haben. Wenn kaum etwas als wirklich sicher erscheint ist Vertrauen möglicherweise ein Weg, diese Situation positiv anzunehmen und produktiv zu nutzen. Insbesondere in tiefgreifenden organisationalen Veränderungsprozessen scheint Vertrauen daher ein wichtiger Faktor zu sein. Auch auf eine Institution wie die Katholische Kirche in Deutschland steigt der Druck massiv, sich an die vorhandenen Rahmenbedingungen immer wieder neu anzupassen. Wenn Vertrauen also tatsächlich ein zentraler Faktor in Veränderungsprozessen ist, dann erscheint es im kirchlichen Kontext als eine besondere Herausforderung, angesichts der anstehenden Veränderungsprozessen bei Mitarbeitenden, freiwillig Engagierten und Kirchenmitgliedern das notwendige Vertrauen für die anstehenden Reformschritte zu bekommen. Für die Auseinandersetzung mit dem Vertrauensbegriff wird in dieser Arbeit eine soziologische Perspektive gewählt. Eine zentrale Rolle für das Verständnis des Vertrauensbegriffs spielt in der Soziologie dabei der Ansatz von Niclas Luhmann, der deshalb auch die theoretische Grundlage bildet. Aus dieser Theorieperspektive heraus stehen im Anschluss daran Veränderungsprozesse von Organisationen im Focus, wobei das Projekt Kirchenentwicklung 2030 der Erzdiözese Freiburg den Schwerpunkt der Auseinandersetzung bildet. Dabei kann festgestellt werden, dass Vertrauen im Kontext organisationaler Veränderungsprozesse tatsächlich eine zentrale Rolle spielt, für eine erfolgreiche Durchführung faktisch sogar unverzichtbar ist. Die Frage, wie eine stabile Vertrauenskultur zu entwickeln ist, lässt sich dagegen nicht so eindeutig beantworten, da Organisationskultur sich generell nicht gezielt steuern lässt. Die in dieser Arbeit herausgearbeiteten konkreten Handlungsoptionen für das Projekt Kirchenentwicklung 2030 bieten daher zwar eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit für die Entwicklung von Vertrauen, eine Garantie können allerdings auch sie nicht bieten.
Organisationen sind aufgrund zunehmender Komplexität und Veränderungsdynamik gezwungen, den an sie gestellten Herausforderungen mit Hilfe einer zunehmenden Zahl von Projektaktivitäten und gesonderten Projektstrukturen zu begegnen. Betrachtet man die begleitende Projektberatung, so liegt hier der Fokus tendenziell immer noch auf einer rein fachlichen Beratung (Expertenberatung). In der vorliegenden Masterarbeit werden auf Basis einer vergleichenden Betrachtung klassischer und systemischer Projektcoachingmethoden potenzielle Erfolgsfaktoren für ein systemisches Projektcoaching betrachtet. Vor allem befasst sich die Arbeit damit, welchen Mehrwert systemisches Projektcoaching über klassisches Projektcoaching hinaus bieten kann. Auf Basis systemtheoretischer Grundlagen werden für spezifische Projektthemenfelder geeignete systemische Coachingmethoden abgeleitet und ergänzend diskutiert, für welche Einsatzfelder gegebenenfalls eine Kombination einer klassischen Expertenberatung mit einer systemischen Prozessberatung sinnhaft sein kann.
Die evolutionäre Organisation wird als ein zukunftsfähiges Organisationsparadigma verstanden, das als dynamischer und lebendiger Organismus aktuellen Herausforderungen in einer Welt begegnen kann, die durch einen stetigen Wandel geprägt ist (vgl. Laloux, 2015). Charakterisiert ist sie durch die Merkmale Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit. Das Organisationsmodell kommt dem Bedürfnis nach, dass Menschen zufriedener und sinnerfüllter sowie gleichzeitig produktiver tätig sein möchten. Diese Masterarbeit nimmt im Speziellen den Aspekt des selbstorganisierten Arbeitens in einer evolutionären Organisation in den Fokus. Die Masterarbeit stellt die These auf, dass Teamentwicklung der Schlüsselfaktor für eine evolutionäre Organisation ist. Teamentwicklung wird als eine Strategie der Organisationsentwicklung verstanden. Durch die individuelle Entwicklungsfähigkeit sowie die Entwicklung eines Teams hat sie das Ziel, einerseits die Zusammenarbeit zu verbessern und andererseits die Motivation der Teammitglieder zu erhöhen. Folgende Forschungsfrage steht diesbezüglich im Zentrum der Arbeit: „Welche Aspekte der Teamentwicklung sind entscheidend, um in einer evolutionären Organisation selbstorganisiert im Team arbeiten zu können?“ Um eine Antwort auf diese Frage zu erhalten, wurden mittels acht Experteninterviews Teamentwicklungsprozesse in sechs Organisationen, die evolutionäre Charakteristiken aufweisen, analysiert. Ziel der empirischen Forschung ist es herauszufinden, welche Aspekte der Teamentwicklung wichtig für ein selbstorganisiertes Arbeiten sind.
Im Prozess der Organisationsberatung können durch unterschiedliche Kontextfaktoren Dilemmasituationen resultieren, die im Beratungssystem, also im Beziehungssystem von Klienten und Beratenden, wirksam werden und dann gemeinsam zu bewältigen sind.
Ziel der Arbeit ist es, Beratenden einen Einblick in die Entstehungshintergründe von Beratungsdilemmata und den in der Literatur beschriebenen Handlungsempfehlungen zu geben, um so informiert Beratungsprozesse unter Berücksichtigung dieser Aspekte umfassender zu reflektieren und dahingehend aktiv gestalten zu können.
Welchen Einfluss hat die Stärkung von Resilienz im betrieblichen Kontext auf die Gesunderhaltung von Fachkräften im Arbeitsfeld der stationären Kinder- und Jugendhilfe? Vorliegende Abeit geht dieser Frage nach und nach einer theoretischen Auseinandersetzung zur Thematik folgt im Ergebnis ein Resilienzkonzept, welches in der direkten Praxis Anwendung findet.
Gelingende Anpassungs- und Transformationsprozesse stellen in einer komplexen, instabilen, ungewissen und mehrdeutigen Welt eine hohe bzw. existenzentscheidende Bedeutung für Organisationen dar. Um ihre Leistungsfähigkeit sowie ihren ökonomischen und sozialen Mehrwert nachhaltig zu sichern und zu verbessern, braucht es wirksame Veränderungsstrategien. Jedoch bleiben die Erfolgsquoten der eingesetzten und meist einseitig technisch-ökonomisch ausgerichteten Change-Modelle deutlich hinter den Ansprüchen zurück. Ein wesentlicher Grund dafür besteht darin, dass die Bedürfnisse, Motive, Emotionen und vor allem die Veränderungsmotivation der Betroffenen noch immer zu wenig Berücksichtigung finden und ein entsprechend ausgerichtetes Methodenrepertoire fehlt. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich die vorliegende Masterthesis mit der Frage, wie ein Veränderungsmodell konzipiert sein muss, das sowohl die sachlogisch-rationale und prozessorientierte als auch die emotional-motivationale Perspektive im organisationalen Wandel berücksichtigt, die gezielte Motivationsarbeit mit den Betroffenen in den Fokus stellt und somit über das Potenzial verfügt, die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsvorhaben zu erhöhen?
Dazu werden unter Rückgriff auf belastbare Bezugspunkte und Wirkfaktoren bzgl. Motivation und organisationalen Wandel, die Potenziale unterschiedlicher Veränderungsmodelle auf der Sach-, Prozess- und Motivationsebene zusammengeführt, um daraus einen neuen integrativen Ansatz einer motivationalen Organisationsentwicklung zu konzipieren, der dazu geeignet ist, nicht nur die faktischen Wandlungsbedarfe zu identifizieren, die Betroffenen zu beteiligen und zu befähigen sowie die Wandlungsprozesse unterstützend zu begleiten, sondern den methodischen Schwerpunkt insbesondere auf die Förderung der individuellen wie kollektiven Veränderungsbereitschaft legt. Damit soll ein neuer Maßstab und innovativer Impuls zur Wirksamkeitssteigerung und weiteren Professionalisierung im Changemanagement gesetzt werden.
Die vorliegende Masterthesis behandelt die Organisationsentwicklung in Wohnangeboten der Eingliederungshilfe unter partizipativen Gesichtspunkten. Dabei wird der Frage nachgegangen, welche Haltungen, Strukturen und Praktiken eine partizipative Ausrichtung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen beeinflussen. Diese Frage wird mithilfe qualitativer Interviews untersucht, welche sich auf die Perspektive von Expert*innen der Eingliederungshilfe (EGH), d. h. internen Organisationsentwickler*innen, Führungskräften und konzeptionell verantwortlichen Personen in Wohnangeboten fokussieren. Bezugspunkt der Analyse ist das Bundesteilhabegesetz, das Wohnangebote der EGH gesetzlich dazu verpflichtet, das Recht ihrer Nutzer*innen auf Inklusion und Teilhabe zu gewährleisten. Die Ergebnisse sind gleichermaßen ernüchternd wie beflügelnd. Die normativen Anforderungen des Bundesteilhabegesetzes stoßen auf traditionell-konformistische Organisationen, die in ihrer Beharrlichkeit bestrebt sind, das Bestehende zu legitimieren. Expert*innen haben die Möglichkeit, auf Grundlage der abschließenden Handlungsempfehlungen und weiterführenden Fragestellungen neue Blickwinkel und Ansätze für die eigene Praxis zu identifizieren.
Schnelllebige Umfeld-Dynamiken wie VUCA, neue Arbeitswelten und digitale Arbeit fordern spätestens seit Beginn der weltweiten COVID 19-Krise im Jahre 2020 adaptive Veränderungen und umfangreichen Wandel von und in Organisationen.
Aktuell zeigen die Veränderungsansätze und Methoden beratender Personen der Organisationsentwicklung oft auf, was alles zur Zielerreichung in den Fokus gestellt werden soll. Das heißt, es ist bekannt welche nach vorwärts gerichteten Veränderungen mit welchen Maßnahmen auf welchen Ebenen benötigt werden, ergänzt um welches Wissen und mit welchen Lernprozessen, das zur und bei Erreichung des Zieles aller Beteiligten als veränderte Kompetenzen und eingenommene Haltungen erforderlich ist. Erst wenn alles erfüllt ist, ist die Organisation am gewünschten Ziel angekommen. Es wird für und während dem Wandel viel Neues gelernt werden müssen. Einerseits wirken die bisherigen Haltungen, Verhalten, Denkweisen, Deutungsmuster, Routinen, Gewohnheiten, Wissensbestände nach wie vor bei den Beteiligten in den Wandelprozess ein, so auch in die Zeit nach der Zielerreichung. Die alte Welt schwingt noch mit und zeigt sich womöglich in unterschiedlichen Ausprägungen als Stolpersteine, vielleicht als Widerstände, als Wandlungsunflexibilität oder deutet sich gar als Wandlungsresistent. Dabei eröffnet sich die Frage „Wie kann eine Organisation das Bisherige loslassen, zurück- oder hinter sich lassen, wenn es rund um die Verhalten, Deutungsmuster, Traditionen und Allteingefahrenes dreht, die sich als Bestandteile einer bisherigen und nun zu wandelnden Organisationsidentität erweisen?“.
Für Organisationen und womöglich auch für die Beteiligten wäre es vorteilhaft, die bisher einwirkenden Faktoren als bislang zweckmäßig anzuerkennen und verabschiedend loszulassen. Das Loslassen und damit eine ermöglichende Wandlung von Haltungen, Wissen, Routinen, Gewohnheiten und Verhalten steht daher im Interesse von Organisationen und der Organisationsentwicklung. Damit würde Bestehendes verlernt, sofern dies in einem organisationalen Kontext erfassbar wäre. Daher wird für diese Arbeit ein Wandelprozess als Kontext angenommen, der auf New Work hinweist.
In der Zielsetzung und im Interesse dieser Arbeit steht daher, ob und wie Konzepte und Ansätze eines „Verlernens“ in Organisationen aus Sicht der OE praktisch genutzt und unterstützend einwirken könnten. Die Masterarbeit verfolgt die Forschungsfrage, deren Beantwortung Ziel der Arbeit darstellt:
„Wie lassen sich Ansätze des Verlernens für die Anwendung in der Organisationsentwicklung nutzen?“
Der Ausbruch der Corona-Pandemie im März 2020 stellte Unternehmen weltweit von heute auf morgen vor große Herausforderungen. Doch nicht erst die Corona-Pandemie lässt die Fragilität der Unternehmenswelt erkennen und zeigt auf, dass Krisen für Unternehmen unvermeidbar sind und mit Blick auf globale Veränderungen – wie bspw. Klimawandel, demografischer Wandel, Digitalisierung – im Laufe der nächsten Jahre weiter zunehmen werden. Daher wird es zunehmend wichtiger, dass sich Unternehmen schneller an diese veränderten Gegebenheiten anpassen und somit ihr Überleben sichern (Olbert et al. 2017, S. 5). Ein – seit einigen Jahren – populäres Konzept, welches sich mit eben dieser Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit von Organisationen – sowie von Systemen im Allgemeinen – beschäftigt, ist das Konzept der Resilienz (Hoffmann 2016, S. 1). Doch was macht Unternehmen resilient? Ein zentraler Erfolgsfaktor für den Aufbau einer resilienten Unternehmenskultur, so die Argumentation der vorliegenden Arbeit, ist die Partizipation der Mitarbeitenden. Im Hinblick auf die aktuelle, aber auch die zukünftige Relevanz des Themas, wird im Zuge dieser Arbeit die Hypothese, dass partizipative Unternehmen resilienter sind und somit Krisen nachhaltiger bewältigen können, am Beispiel der aktuellen Corona-Krise untersucht und eingehend beleuchtet.
Lewin hat mit seinen Arbeiten und insbesondere mit seinem Drei-Phasen-Modell zur Korrektur eines technischen zugunsten eines sozialen Verständnisses von Organisationen beigetragen und die Kommunikation wieder in die Organisation eingeführt. Lewin wird aufgrund seines wissenschaftlichen Einflusses als einer der Gründungsväter der Organisationsentwicklung (OE) bezeichnet. Es stellt sich somit die Frage, inwiefern diese Konzepte heute noch immer Relevanz haben und hilfreich bei der Bewältigung der Herausforderung der digitalen Transformation sein können. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht nicht die digitale Transformation mit Blick auf die Fachlichkeit, z.B. im betriebswirtschaftlichen oder technologischen Sinne. Es geht vielmehr um eine ganzheitliche Betrachtung auf allen Handlungsfeldern mit besonderem Fokus auf die Organisationsentwicklung, damit die Mitglieder einer Organisation die Herausforderung der digitalen Transformation bewältigen können. In der Literatur gibt es eine Vielzahl von phasenbasierten Change-Modellen. Dagegen scheint die Auseinandersetzung mit der digitalen Transformation im Sinne eines ganzheitlichen Wandels aus Organisationsentwicklungsperspektive noch am Anfang zu stehen
Auf Basis des beschriebenen Theorie- und Praxisdefizits ist die Kernfrage dieser Arbeit, was Lewins Drei-Phasen-Modell in der digitalen Transformation aus der Perspektive der Organisationsentwicklung leisten kann. Im Zentrum steht die Frage, wie Organisationen das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin bewusst nutzen können, um den organisatorischen Wandel im Zuge der digitalen Transformation bestmöglich zu bewältigen. Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Praxis-Modells, welches als Modellbaukasten für jegliche Organisationen verstanden werden kann, um einen bewussten Ein- und Umstieg in die jeweilige Phase des Wandels zu gestalten und dafür passende Organisationsentwicklungs-Methoden und Werkzeuge zu identifizieren.
Die Gefährdungsbeurteilung der psychischen Belastung (Psych GB) birgt auf den Ebenen Organisation, Team und Individuum ein bisher wenig genutztes Potenzial für Organisationen. Nicht nur die gesetzlichen Vorgaben werden erfüllt, sondern zusätzliches Entwicklungspotenzial zur gesunden und agilen Organisationsentwicklung erschlossen. Es werden u.a. Rückkopplungseffekte für die Kommunikation und Führung im Zusammenhang mit VUCA sowie eine resiliente Organisationskultur behandelt.
Die vorliegende Masterarbeit belegt, dass ein Innovationsvorhaben mittels „Bottom-up“-Management
zur Entwicklung einer gesamten Organisation führen kann. Dies wird exemplarisch an
der Curriculumentwicklung an einer Pflegeschule in Baden-Württemberg dargestellt. Hierfür
werden zunächst die Besonderheiten des „Bottom-up“-Managements herausgearbeitet und
anschließend unter Einbeziehung aller Rahmenbedingungen ein eigenes Handlungskonzept
für das Projektvorhaben erstellt. Das „Drei-Wege-Modell der Schulentwicklung“ von Rolff, welches
sich mit dem Zusammenhang zwischen der Unterrichtsentwicklung, der Personalentwicklung
und der Organisationsentwicklung befasst (vgl. Rolff 2016, S. 20), stellt in dieser
Arbeit neben der Qualitätssicherung einen wichtigen Orientierungsrahmen dar. Es wird zudem
gezeigt, dass sowohl das Führungsverhalten der Schulleitung als auch die Möglichkeit
zur partizipativen Mitarbeit aller Teilnehmenden der Schlüssel für das Gelingen des Innovationsvorhabens
ist. Damit die Ergebnisse dieser Arbeit auch gewinnbringend für andere Projektvorhaben
und Organisationen genutzt werden können, werden sie abschließend auf ihre
Übertragbarkeit hin geprüft. So können Teilaspekte diese Masterarbeit auch bei der Weiterentwicklung
weiterer Pflegeschulen oder anderer Organisationen eine Hilfe sein.
Der Erfolg von Transformationen hängt von sehr vielen Faktoren ab. In der vorliegenden Arbeit wurden einige ausgewählte Faktoren aufgegriffen und validiert. Die vorliegende
Arbeit enthält keine abschließende Beurteilung, der in der Literatur dargestellten Erfolgsfaktoren.
Change-Prozesse beeinflussen im organisationalen Kontext in den meisten Fällen die sozialen Beziehungen, sei es auf individueller, Team- oder gesamtorganisationaler
Ebene. Je grösser, einschneidender, tiefgehender oder radikaler die Veränderung, desto schwieriger sind der Ausgang und insbesondere die Erfolgsaussichten vorhersehbar. Gemäß den Forschungsergebnissen spielen neben den geprüften Erfolgsfaktoren auch die bisherigen Erlebnisse eine wichtige Rolle. Die Organisation kann die bisherigen Erfahrungen zu einem großen Teil selber steuern, reflektieren und daraus lernen. Die individuellen Change-Erfahrungen der Mitarbeitenden hingegen sind schwer zu fassen und können höchstens durch individuelle Begleitung verarbeitet werden.
Grundsätzlich kann bestätigt werden, dass die gewählten und validierten Maßnahmen erfolgsversprechend zur positiven Entwicklung der Organisationskultur eingesetzt werden
können. Neben der Prägung der Organisationskultur sollten Organisationen eine grundsätzliche Change-Affinität entwickeln und fördern. Die Interviews belegen, was in der Literatur postuliert wird: Die Organisationskultur ist die Basis der Zusammenarbeit in Organisationen und darf aus diesem Grund nicht vernachlässigt werden. Die Organisationskultur wird von allen befragten Personen als ein sehr wichtiges (wenn nicht sogar als wichtigstes) Element der Organisation betrachtet.
Die Kulturentwicklung in der Praxis wird als Nebeneffekt anderer Interventionen wahrgenommen. Eine klare Aussage, wie die Kultur in eine bestimmte Richtung entwickelt werden kann, wurde nicht getroffen.
Die Notwendigkeit und das Bestreben Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden, haben sich im Verlauf der Zeit parallel zur Geschichte gewandelt. Die Zielsetzung dieser Masterarbeit besteht darin, ausgewählte theoretische Erkenntnisse und Konzepte der Mitarbeiterbindung darzustellen und deren Bedeutung, auf der Grundlage der gegenwärtigen Rahmenbedingungen, herauszuarbeiten. Im Fokus steht die Fragestellung nach den Chancen, die sich für unterschiedliche Unternehmen einstellen können, wenn diese in die individuelle Gestaltung der Arbeitsfelder ihrer weitergebildeten Mitarbeiter investieren. Begrenzt wird die Thematik einerseits durch die Fokussierung auf den Bereich weitergebildeter Pflegefachkräfte und andererseits durch die Betrachtung der Möglichkeiten im Bereich der Arbeitsfeldgestaltung. Das methodische Vorgehen entspricht einer reinen Theoriearbeit, im Sinne einer breit angelegten Literaturrecherche, die durch eine stichprobenartige Expertenbefragung ergänzend gestützt wird. Basierend auf der angeführten Theorie wird ein exemplarischer Organisationsentwicklungsprozess skizziert, der verschiedene Möglichkeiten der individuellen Gestaltung von Arbeitsfeldern herausarbeitet, welche als Handlungsempfehlungen auf unterschiedliche Unternehmen in der Pflege angepasst und transferiert werden können.
Die Arbeit fokussiert sich auf den menschlichen Einflussfaktor auf der Führungsebene im Veränderungsprozess, speziell in Bezug auf den filialbasierten Einzel-handel. Im Zentrum steht hierbei die Fragestellung, welche Kompetenzen Führungskräfte mitbringen müssen, um einen Veränderungsprozess erfolgreich bewältigen zu können. Des Weiteren ist zu eruieren, wie sich Personen in Führungspositionen in Zeiten des Wandels verhalten müssen, damit der Veränderungsprozess zielführend verläuft.
In dieser Masterarbeit wird der Frage nachgegangen, wie Schulleiter und Schulleiterinnen an sonderpädagogischen Bildungs- und Beratungszentren ihre Führungsrolle im Kontext inklusiver Schulentwicklung verstehen. Artikel 24 der UN-Behindertenrechtskonvention (UN-BRK), die die Rechte von Menschen mit Behinderung stärkt und sich für die Entwicklung einer inklusiven Gesellschaft einsetzt, schreibt das Recht auf Bildung aller Menschen vor. D.h., dass Menschen mit Behinderung zukünftig nicht mehr vom allgemeinen Bildungssystem ausgeschlossen werden dürfen. Daraus ergibt sich für alle Schulen die Aufgabe, sich zu entwickeln: Für allgemeine Schulen bedeutet die Umsetzung der UN-BRK eine Entwicklung hin zu inklusiven Schulen. Für sonderpädagogische Bildungs- und Beratungszentren (SBBZen), früher Sonderschulen, bedeutet inklusive Schulentwicklung nicht nur eine Veränderung der Organisation, sondern ggf. auch die Auflösung bzw. Schließung einer Schule. Sonderpädagogische Expertise wird zukünftig vermehrt in den allgemeinen Schulen benötigt, was zur Folge hat, dass Lehrkräfte von SBBZen an allgemeine Schulen abgeordnet oder versetzt werden. Dies wiederum bedeutet eine immense Veränderung der SBBZen und ihrer Strukturen und damit auch eine immense Veränderung der Anforderungen an Führungspersonen, sprich Schulleitungen von SBBZen. Schulleiterinnen und Schulleiter nehmen bei solchen Veränderungsprozessen eine besondere und zentrale Rolle ein. Ihr Verständnis von und ihre innere Haltung zu Inklusion sind im Kontext von inklusiven Schulentwicklungsprozessen nach Auffassung der Autorin von zentraler Bedeutung und richtungsweisend für eine erfolgreiche oder auch erfolglose Entwicklung der Organisation Schule. Der Hypothese, dass das Verständnis von und die Haltung zu Inklusion das Führungsverständnis und auch die Art und Weise, wie geführt wird, beeinflussen, wird mittels der Methode leitfadengestützter Interviews nachgegangen. Im Theorieteil werden die Themen Schule, Schulentwicklung, Führung und Inklusion ausgeführt. Darüber hinaus wird der bisherige Forschungsstand dargelegt. Im empirischen Teil der Arbeit werden die Ergebnisse der Befragung dargestellt und hinsichtlich der zentralen Fragestellung diskutiert.
Was in der vorliegenden empirischen Analyse des Einzelfalls mit Blick auf eine umfassende organisationale Transformation als inhärent-emergenter Prozess beschrieben wird, ist gewiss ein Sonderfall: Nach dem Abbruch eines Beratungsprozesses treibt ein System seine Transformation autonom voran, ohne weitere Unterstützung einer Prozessberatung und stellt damit seine Selbstentwicklungsfähigkeit in einem transformativen Prozess der Organisationsentwicklung unter Beweis. Dies ist in der Organisationsentwicklung nicht die Regel und wird sehr wahrscheinlich auch nicht von anderen Organisationen als Modell aufgegriffen, auch nicht von Organisationen desselben Typs (familiengeführte mittelständische Organisationen). Dass ein Eintritt in eine radikale Transformation als autopoietischer Prozess wie hier überhaupt möglich ist, ist den spezifischen Eigenschaften einer Organisation und ihrer zentralen Entscheidungsakteure, besonderen, kontingent geprägten Ereignisketten sowie der aktuellen Konstellation der zweiten Führungsebene zuzuschreiben. Die hier vorgestellte Untersuchung entspricht daher einem „neuen und unbeschriebenen Fall“ (Hering/Jungmann, 2005: 621), einem „per se interessanten Fall“ (ebd.), der sich in keinen Forschungsstand einordnen lässt.
Digitalisierung als ein wesentlicher Treiber von Veränderungen und Wissen als ein wichtiger Wettbewerbs- und Überlebensfaktor stellen Organisationen aller Branchen und Sektoren vor neue Anpassungsbestrebungen, um ihre Existenz zu sichern. Das Gesundheitswesen mit seinem großen Potenzial mithilfe neuer Technologien aus Ideen verwertbare Produkte oder Dienstleistungen entstehen zu lassen (Digital Health Innovationen) steht vor der Herausforderung, nur bedingt an vorhandenes Wissen anknüpfen zu können. Die Gründe hierfür liegen im Digital Health Bereich zum einen in der häufigen Nicht-Patentierbarkeit von Erfindungen und zum anderen in der Gestaltung des Prozesses an sich, um aus einer Idee ein Produkt entstehen zu lassen. Zu komplex ist der Innovationsprozess geworden, in dem universitäre Technologietransferstellen (Technology Transfer Offices (TTOs)) als Schnittstelle zwischen Forschung, Politik und Wirtschaft agieren. Die Masterarbeit beschäftigt sich mit der Frage, welchen Beitrag universitäre Technologietransferstellen zur Umsetzung von Digital Health Innovationen leisten können und wie diese Umsetzung organisationsintern aus Blickwinkel des organisationalen Lernens gestaltet werden kann.
Vermehrt wird über den Begriff Gesundheitskompetenz, nicht nur im Gesundheitswesen, sondern auch im beruflichen Umfeld gesprochen. Die Hoffnung, die sich damit verbindet, ist die bewusste, optimierende Beeinflussung des individuellen Gesundheitsverhaltens und damit die Verbesserung der gesundheitlichen Situation der Menschen. Die sogenannte Gesundheitsgesellschaft verändert die Rollen der beteiligten Institutionen und rückt die Verantwortung für Gesundheit auch bei den Arbeitsbedingungen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Aus betrieblicher Sicht stellt Gesundheitskompetenz daher ein neues Ziel dar.
Dabei ist eine Einordnung und Abgrenzung zu Begriffen wie Health Literacy oder Gesundheitsförderung und betrieblichen Begriffen wie Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) oder betriebliche Kompetenzentwicklung vorzunehmen. Ebenso besteht die Notwendigkeit, Gesundheitskompetenz zu identifizieren und mit Blick auf die sehr persönliche, individuelle Gesundheit der Mitarbeitenden die Grenzen der Beeinflussung und der Machbarkeit zu betrachten. Für Organisationen, Betriebe oder Unternehmen - im Lebensraum Arbeit- stellen sich folgende Fragen: Kann eine Entwicklung von Gesundheitskompetenz im Betrieb unterstützt werden? Wie kann der Betrieb die Entwicklung positiv beeinflussen?
Es werden Faktoren aufgezeigt, die eine Entwicklung von Gesundheitskompetenz im Betrieb positiv beeinflussen. Darüber hinaus kann die betriebliche Personalentwicklung durch didaktisch fundierte Angebote die individuelle Entwicklung von Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter unterstützen. Hierbei wird insbesondere Bezug genommen auf online-gestützte Lernformate wie Blended Learning oder Social Learning und kollaboratives Arbeiten.
Die Arbeit richtet sich an Führungskräfte, Personalleiter (Human Resources) oder betriebliche Gesundheitsmanager, die sowohl theoretische Hintergründe als auch praktische Umsetzungsmöglichkeiten kennen lernen möchten. Sie eignet sich auch im Rahmen des Changemanagements für die Organisations- und Personalentwicklung, da hier Rahmenbedingungen und Erläuterungen für eine Entwicklung von Gesundheitskompetenz im Betrieb beleuchtet und ausgeführt werden.