Refine
Document Type
- Master's Thesis (27)
- Doctoral Thesis (1)
Language
- German (28)
Has Fulltext
- yes (28)
Keywords
- Organisationsentwicklung (28) (remove)
Faculty / Organisational entity
Veränderungen in Organisationen bewirken ein Kräftespiel zwischen Individuen und Gruppen. Diese Dynamiken können positive, aber auch negative Auswirkungen haben. In dieser Arbeit soll untersucht werden, auf welche Weise Organisationen Gruppendynamiken nutzbar machen können, um Positives in einer Gruppe zu stärken, unerwünschten Entwicklungen entgegenzuwirken und ein Team in seiner Weiterentwicklung zu fördern. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Entwicklung von Handlungsempfehlungen, welche die Dynamiken in Gruppen und die Teamentwicklung unterstützen können, um eine effiziente und vertrauensvolle Zusammenarbeit zu ermöglichen. Diese können in Veränderungssituationen Gruppen und Organisationen als Orientierungsrahmen dienen, um auch in unsicheren Situationen handlungsfähig zu sein.
Veränderungen und Krisen, mit denen Organisationen, ihre Führung und ihre Mitglieder in der VUCA-Welt konfrontiert werden, nehmen immer mehr zu. Entscheidend ist, wie die Führung das hierfür notwendige Bewusstsein aufbauen kann und wie sie Veränderungen aktiv gestaltet, damit die organisationale Resilienz gestärkt wird. Daher widmet sich diese Arbeit der Erforschung der Zusammenhänge zwischen Führung und organisationaler Resilienz. Das Hauptaugenmerk liegt dabei zum einen auf der Untersuchung von Faktoren, die Organisationen in Bezug auf ihre Resilienz stärken. Zum anderen wird der Bezug zu potenziellen Führungsmodellen, die besonders geeignet sind, um die Resilienz einer Organisation zu stärken, beschrieben. Mit Hilfe der systemischen Perspektive wird versucht, relevante Aspekte für diesen Prozess herauszuarbeiten und Organisationen einen Leitfaden mit Handlungsfeldern an die Hand zu geben, bei denen Führung ansetzen kann.
Das bewusste in die Welt Setzen künftiger Generationen sichert den Fortbestand der Menschheit. Doch es scheint Vorbehalte hinsichtlich der Einstellungen und des Verhaltens zwischen den unterschiedlichen Generationen zu geben. Auch in Organisationen treffen derzeit vier verschiedene Generationen aufeinander, die unterschiedlich geprägt wurden und Wege der Kooperation in der Bewältigung ihrer Arbeitsaufgaben zu finden haben. Kleine und mittelständische Unternehmen machen in Deutschland einen Anteil von über 99 % der Gesamtunternehmen aus und beschäftigten 2023 etwa 55 % der Erwerbstätigen. In Zeiten des Fachkräftemangels und anstehender Nachfolgeregelungen stehen diese Unternehmen, die häufig hierarchisch und strukturell anders aufgestellt sind als große Betriebe, vor Herausforderungen, in denen generationenrelevante Faktoren einen wichtigen Einfluss haben. Diese Masterarbeit untersucht anhand von Literaturrecherchen im ersten Schritt die Frage, worin Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Verhalten von Menschen verschiedener Generationszugehörigkeiten bestehen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die Forschungsfrage: Welche Faktoren ermöglichen ein gelingendes Führungsverhalten in KMU im Hinblick auf die unterschiedlichen Generationen? Im Verlauf dieser Masterarbeit wird eine Kohärenz der Dimensionen Generationenspezifika, KMU und Führung hergestellt, und anhand des Verhaltensmodells von Comelli/Rosenstiel werden generationenbezogene Handlungsoptionen für Führungskräfte kleiner und mittelständischer Unternehmen erarbeitet. Dazu werden Möglichkeiten vorgeschlagen, wie durch Organisationsentwicklungsmaßnahmen die Einführung generationenspezifischer Führung gelingen kann.
Im Fokus der Arbeit steht die Frage, ob mehr demokratische Beteiligung von Mitarbeiter*innen in Organisationen gelingen kann und wie diese Form der Mitbestimmung strukturiert werden kann.
Zunächst werden dazu die Begriffe Organisation und Demokratie wissenschaftlich betrachtet, in einem weiteren Schritt wird ein theoretischer Zusammenhang zwischen beiden Aspekten hergestellt.
Auf Basis der Theorie wird folgend ein Konzept zur Demokratisierung einer Organisation dargestellt und mit konkreten Methoden und Handlungsansätzen untermauert.
In den vergangenen zwanzig Jahren sind die Mitgliederzahlen der Evangelischen Kirche in Deutschland um 29,3% gesunken. Dieser Umstand beeinflusst die zur Verfügung stehenden Kirchensteuermittel. In Verbindung mit einem Fachkräftemangel müssen von 2015 bis 2030 in der Evangelisch-Lutherischen Kirche in Norddeutschland 37% der Pfarrstellen eingespart werden. Jene Faktoren stellen grundsätzlich eine Herausforderung für den Fortbestand von Kirchengemeinden in der jetzigen Form dar. Auf dieser Grundlage beschäftigt sich die vorliegende Masterarbeit mit einer möglichen Handlungsoption für Kirchengemeinden: der Fusion mit anderen Kirchengemeinden. Zunächst wird die Organisationsform der Kirchengemeinde als Körperschaft des öffentlichen und kirchlichen Rechts charakterisiert und die Fusion von anderen Formen der kirchengemeindlichen Zusammenarbeit, wie beispielsweise dem Kirchengemeindeverband, abgegrenzt. Zusätzlich werden die Besonderheiten von Veränderungsprozessen, anhand einer Gegenüberstellung der Phasenmodelle der Veränderung von Lewin, Kotter und Krüger erörtert. Die Masterarbeit zeigt, dass der Organisationsentwicklung als Prozessberatung in Veränderungsprozessen, wie beispielsweise in Fusionsgeschehen, eine wichtige Aufgabe in Form der Prozessgestaltung und -begleitung zukommt.
Im Mittelpunkt der Masterarbeit steht die Erhebung von Einflussfaktoren in kirchengemeindlichen Fusionsprozessen mittels einer Triangulationsforschung. Den ersten Teil des Forschungsdesigns stellt eine digitale Befragung mit quantitativem Schwerpunkt dar. Auf der Grundlage der Ergebnisse wurden zehn Hypothesen für eine gelingende Fusion von evangelisch-lutherischen Kirchengemeinden entwickelt. Jene wurden in einem zweiten Forschungsteil, einer Abschlussveranstaltung mit kommunikativer Validierung, auf ihre Gültigkeit mit den Interviewten überprüft.
Die Masterarbeit kommt zu dem Fazit, dass eine gelingende Kommunikation, ein transparentes Vorgehen sowie eine umfassende Beteiligung der Organisationsmitglieder wichtige Einflussfaktoren in Fusionsprozessen darstellen.
Diese Arbeit geht der Frage nach, inwieweit die Transaktionsanalyse als Navigationshilfe einer lernenden Organisation dienen kann. Das prominente und gleichermaßen praxisorientierte Konzept „Die fünfte Disziplin“ von Peter Senge wird stellvertretend für die lernende Organisation betrachtet. Es wird untersucht, wie die Transaktionsanalyse als humanistische Methode mit ihrer verbindlichen, schützenden und respektvollen Beziehungsgestaltung unterstützen kann und welchen Gewinn die lernende Organisation daraus zieht.
Die Diskussion ist an Interessierte mit und ohne transaktionsanalytischen Hintergrund adressiert. Als Handlungsansätze werden anschlussfähige TA-Modelle vorgestellt, welche die fünf Disziplinen in der Praxis wirkungsvoll ausgestalten können.
Reformkonzepte evangelischer Landeskirchen werden mit Hilfe einer digitalen qualitativen Inhaltsanalyse akteurtheoretisch perspektiviert und im Blick auf organisationsentwicklerische Herausforderungen gelesen. Zugleich ein Beitrag zur Präzisierung des Verhältnisses von Handeln und Struktur in der Systemtheorie.
Gabriel Szulanski brachte im Jahr 1996 den Begriff „Sticky Knowledge“ in die Diskussion zum Wissenstransfer ein. Je ‚klebriger‘ Wissen ist, umso schwerer lässt es sich von einem Individuum zum anderen weitergeben. Dennoch erfährt die Wissens-Kommunikation sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zu geringe Aufmerksamkeit.
Oftmals wird sich auf die Wissensgewinnung und Akkumulation von Wissen fokussiert, ja sogar fixiert. Natürlich sind Gewinnung und Vermehrung von Wissen essenzielle Voraussetzungen, nur könnten diese fast bedeutungslos werden, wenn Wissen nicht in einen reibungslosen, und adressatenorientierten Fluss kommt. Ein herausforderndes, und am meisten unterschätztes Problem im Wissensmanagement ist, das Wissen an die Stellen zu bringen, wo es aktuell gebraucht wird (vgl. Probst et al., 2006).
Die Arbeit durchleuchtet ein bisher wenig erforschtes Teilgebiet des Wissensmanagements. Ursachen und (Aus)Wirkungen des Sticky Knowledge werden fundiert in ihrer jeweiligen Vielfältigkeit betrachtet. In Form von konkreten Handlungsempfehlungen für Organisationen und Individuen wird die Verbindung zwischen Theorie(n) und Praxis hergestellt. Zudem wird eine Begriffs-Definition des Sticky Knowledge hergeleitet.
Veränderungen sind für dynamische Organisationen selbstverständlich. Das macht es nicht selten schwer, an bekannten Mustern wie bspw. vertrauten Führungskonzepten festzuhalten. Das Zeitalter von Digitalisierung verändert auch die Anforderungen für organisationale Führungsarbeit. Demgegenüber basieren die bestehenden Führungsmethoden meist auf strukturgebenden Handlungsanweisungen, welche im Rahmen von langen Planungshorizonten das gewünschte Ziel erreichbar werden lassen.
Das im Rahmen der Forschungsarbeit identifizierte Problem zeigt sich darin, dass Führungs-verantwortlichen Modelle bzw. Methoden für Ihre Führungsarbeit zur Verfügung stehen, die sich bei der Lösung von Aufgaben und Problemen vor allem linear-kausaler Handlungslogiken bedienen. Doch ist ein Führungsansatz, der sowohl Zweckorientierung als auch eine Wertorientierung beinhaltet, schwer umsetzbar, da (nach Geißler) wertorientierte Zugänge nicht zweckorientiert begründet werden können.
Dabei weist Arnold darauf hin, dass einige theoretische Ansätze vorzugsweise von der Idee ausgehen, dass Aufklärungs- und Lernprozesse sowie Identitätsentwicklung von außen durch professionelle Vermittlung, Begleitung oder Beratung intentional einigermaßen wirkungssicher gestaltet werden können. So bspw. die Bürokratietheorie, Entrepreneurship, Management als Prozess oder auch die Managementsoziologie. Dass dies Führungskräfte in ihrem Lernprozess im Umgang mit Veränderungen nicht unterstützt, wie bspw. bei der digitalen Transformation in Organisationen, zeigt u. a. auch, dass bisherige Ansätze, wie Checklisten und Methoden für die verschiedenen Phasen von Organisationsentwicklung, um nur zwei Beispiele zu nennen, ein Scheitern der betreffenden Vorhaben bzw. Prozesse nicht verhindern können (rund 70% der Veränderungsaktivitäten scheitern). Dabei haben Führungskräfte meist mit ihrer Rolle die Entscheidungsbefugnis und damit die strukturelle Überlegenheit in Organisationen. Damit sind sie durch und mit ihrer Führungsarbeit ein Ausgangspunkt für den Rahmen, in welchem Organisationsentwicklung stattfindet. Der Einbezug der Mitarbeiter steht häufig im Zentrum der verfügbaren Ansätze zu Führung in organisationalen Veränderungsprozessen. Individuelles und organisationales Lernen scheint bislang noch kein wirksamer Bestandteil in Organisationsentwicklungsprozessen zu sein. Führungskräfte sehen sich Komplexitäten gegenüber, welche sich mit linearen Modellen nur bedingt lösen lassen. Dem gegenüber könnte Führung im Kontext von Organisationsentwicklung mit einem reflexiven Ansatz mehr unterstützt werden. Dabei würde, Arnold folgend, anstelle einer systematischen Perspektive mit linearer Ausrichtung vielmehr ein systemischer Blickwinkel mit reflexivem Zugang erkennbar. Dabei zeigt sich die Ambivalenz der Führungskräfte, zwischen der Suche nach Sicherheit und Orientierung, was lineare Modelle mit Abstrichen bieten, und der Alternative, dass reflexive Sichtweisen hilfreich sein können. Mit dieser Alternative ließe sich dann das Erreichen des faktischen Zieles (bspw. Neustruktur eines Verantwortungsbereiches) und darüber hinaus individuelles und in der Folge kollektives Lernen ermöglichen. Der reflexive Ansatz, welcher sich über den Bildungsbegriff, im Sinne der selbstbestimmten Suche nach Vervollkommnung, definiert (der in linearen Modellen gerade keinen Raum findet) findet hier seinen Raum. Die Fähigkeit der Selbstreflexion und des sich selbst Hinterfragens der eigenen Wahrnehmung und Deutungsmuster von Führungskräften leistet möglicherweise einen Beitrag zu ihrem Lernen. Aus der Perspektive dieser Forschungsarbeit wird unter Annahme der vorangestellten Ausführungen dann die Handhabung von Führungsarbeit in organisationalen Veränderungen anders ermöglicht.
Damit steht die Auseinandersetzung mit Führung in organisationalen Veränderungen im Fokus der Forschungsarbeit. Dabei greift die Arbeit auf das Santiago-Prinzip von Arnold zurück. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Prinzips liegt darin, dass die betreffenden Handelnden zunächst eigene Wahrnehmungs- und Deutungsmuster diskursiv hinterfragen. Dieser Diskurs soll den Akteuren einen macht- und sanktionsfreien Raum ermöglichen. Selbst wenn in einer Organisation dies zunächst eine Annahme ist. Habermas ist es bewusst, dass dieser Raum nicht real existiert und dennoch ist er notwendig, um Kommunikation innerhalb sozialer Systeme überhaupt stattfinden zu lassen.
Die Möglichkeit gemeinsamen Diskurs zu führen, erlaubt denen am Veränderungsgeschehen beteiligten Akteuren eine auf gemeinsam verhandelte Sinnzuweisungen getragene Form von individuellem Lernen. Dabei wird Lernen im Rahmen des dialogischen Verständnisses angenommen und unterstützt die Beteiligten, verschiedene Perspektiven einzunehmen und nicht den unreflektierten, eigenen Urteilen zu folgen. Damit wird ein diskursiver Zugang zu organisationalen Veränderungen ermöglicht. Hiermit kann ein Zusammenhang von Führung in bzw. von Organisationsentwicklungsprozessen und bildungsbezogener Entwicklung der beteiligten Akteure hergestellt werden.
Bildung als die selbstbestimmte Suche nach individueller Vervollkommnung ermöglicht den Beteiligten im Veränderungsprozess eine Weiterentwicklung auf persönlicher und interpersonaler Ebene.
Die Forschungsarbeit erweitert die bestehenden Erkenntnisse der linear-kausalen Ansätze zur Führungsarbeit in organisationalen Veränderungen mit dem Beitrag, dass durch den diskursiven Führungsansatz die gemeinsame, bewusste und abgestimmte Suche nach alternativen Perspektiven und Lösungsoptionen möglich ist.
Der Erkenntnisbeitrag dieser Forschungsarbeit liegt darin, dass innerhalb der Theorie ein eigener Zugang aufgezeigt wird, um die Lücken zu füllen, welche die bisherigen Modelle auf-weisen. Dies umfasst einen neuen Zugang zur Führungsarbeit in Organisationsentwicklungsprozessen, der den Akteuren eine gemeinsam entwickelte und abgestimmte Sinnzuweisung in organisationalen Veränderungen ermöglicht. Dabei stellt die (betriebs-)pädagogische Handlungslogik hier den Ausgangspunkt dar, um die Individuen in ihrer selbstbestimmten Suche nach Erkenntnis und Vervollkommnung einzubeziehen. In diesem Rahmen wird gewürdigt, dass soziale Systeme die Fähigkeit haben, aus sich selbst heraus neue Ordnungsformen zu entwickeln. Leitend für diesen alternativen Lösungsansatz ist der Mangel bestehender Führungsmodelle in Organisationsveränderungen. Diesem Lösungsansatz liegt ein dialogisch-diskursiver Zugang auf organisationale Veränderungsprozesse zugrunde, welcher einen neuen Erkenntnisbeitrag im Bereich der Organisationsentwicklung darstellt.
Gerade die Haltung der Akteure, sich kritisch-konstruktiv mit sich selbst auseinander zu setzen, eine Selbstreflexivität und die Wahrnehmung des Gegenübers mit einzubeziehen, erweitert ihnen den Möglichkeitsraum, Führung in Veränderungen von Organisationen nachhaltig zu gestalten.
Dieses Ziel soll mit Hilfe folgender Forschungsfragen erreicht werden:
In welcher Weise bewirkt eine diskursive Haltung, dass die Handlungen in organisationalen Veränderungen auf eine von den beteiligten und betroffenen Akteuren gemeinsam geteilte und getragene Verständnisbasis gestellt werden?
In welcher Weise können betroffene Akteure mit Hilfe von Diskursen ihr Handeln innerhalb der Organisationsentwicklung auf der Basis von gemeinsam geteiltem und getragenem Verständnis gestalten?
Dabei werden Hypothesen aufgestellt und empirisch überprüft. Für das empirische Vorgehen sind zwei Varianten eingesetzt worden, um damit Aussagen über Zusammenhänge zwischen Lücken bestehender Führungsmodelle und der gemeinsam geteilten und getragenen Verständnis- und Handlungsbasis treffen zu können:
online Befragung (22 Teilnehmer): Aufgrund der Samplegröße sind keine Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit aller Führungskräfte möglich. Diese Daten dienen der Orientierung zu einfach beobachtbaren Phänomenen in organisationalen Veränderungsprozessen.
Experteninterviews (16 Interviews): Vertiefende Untersuchung der angenommenen Zusammenhänge bzgl. der Lücken zwischen den bestehenden Führungsmodellen und einem diskursiven Zugang in Organisationsentwicklungsprozessen. Die Auswertung erfolgt im Rahmen einer qualitativen Inhaltsanalyse.
Folgende Hypothesen werden untersucht:
Je mehr die Beteiligten eine gemeinsam geteilte und getragene Verständnis- und Handlungsbasis gestalten, desto wirkungsvoller lassen sich Lücken bestehender Führungsmodelle in der Organisationsentwicklung füllen.
Je mehr die Beteiligten ihre Führungsrolle auf eine gemeinsam geteilte und getragene Verständnis- und Handlungsbasis stellen, desto vielfältiger ermöglichen sie allen Beteiligten, Herausforderungen in Organisationsentwicklungsprozessen mitzugestalten.
Je häufiger Diskurs in Führungsbeziehungen ermöglicht wird, desto nachhaltiger entsteht eine gemeinsam geteilte und getragene Verständnis- und Handlungsbasis der Beteiligten in Organisationsentwicklungsprozessen.
Die Hypothesen basieren auf den Ansätzen zur Diskurstheorie bei Foucault und Habermas. Nach Foucault dient der Diskurs als Vorgang der Herausbildung von Wahrheiten, die auf Grundlage des Seins, der Erfahrungen der Diskursbeteiligten entstehen. Für Habermas stellt der Diskurs die notwendige Grundlage dar, allen am Diskurs beteiligten Akteuren einen Zugang zu Formen kommunikativer Vernunft zur ermöglichen. Über diesen Zugang gelangen die betreffenden Akteure zu neuen Erkenntnissen und vorläufigen Wahrheiten. Diese beiden Säulen des Diskurses werden mit dem Dialogischen Management Ansatz nach Petersen verbunden, um einen Erkenntniszuwachs im bestehenden Theoriefeld zu erreichen.
Damit soll diese Forschungsarbeit mit ihrem Bezug auf Diskurs und Lernen als Erfolgsfaktor für bewusste Wahrnehmung von Führungsaufgaben einen Beitrag für individuelle und organisationale Entwicklung leisten.
Unsere Welt ist von umwälzenden Veränderungen geprägt, Menschen und Organisationen stehen unter einem beständigen Anpassungsdruck. Dabei ist die Notwendigkeit von Anpassung an gesellschaftliche oder technische Entwicklungen an sich nicht neu, sehr wohl aber die Geschwindigkeit, in der diese Anpassungen zu erfolgen haben. Wenn kaum etwas als wirklich sicher erscheint ist Vertrauen möglicherweise ein Weg, diese Situation positiv anzunehmen und produktiv zu nutzen. Insbesondere in tiefgreifenden organisationalen Veränderungsprozessen scheint Vertrauen daher ein wichtiger Faktor zu sein. Auch auf eine Institution wie die Katholische Kirche in Deutschland steigt der Druck massiv, sich an die vorhandenen Rahmenbedingungen immer wieder neu anzupassen. Wenn Vertrauen also tatsächlich ein zentraler Faktor in Veränderungsprozessen ist, dann erscheint es im kirchlichen Kontext als eine besondere Herausforderung, angesichts der anstehenden Veränderungsprozessen bei Mitarbeitenden, freiwillig Engagierten und Kirchenmitgliedern das notwendige Vertrauen für die anstehenden Reformschritte zu bekommen. Für die Auseinandersetzung mit dem Vertrauensbegriff wird in dieser Arbeit eine soziologische Perspektive gewählt. Eine zentrale Rolle für das Verständnis des Vertrauensbegriffs spielt in der Soziologie dabei der Ansatz von Niclas Luhmann, der deshalb auch die theoretische Grundlage bildet. Aus dieser Theorieperspektive heraus stehen im Anschluss daran Veränderungsprozesse von Organisationen im Focus, wobei das Projekt Kirchenentwicklung 2030 der Erzdiözese Freiburg den Schwerpunkt der Auseinandersetzung bildet. Dabei kann festgestellt werden, dass Vertrauen im Kontext organisationaler Veränderungsprozesse tatsächlich eine zentrale Rolle spielt, für eine erfolgreiche Durchführung faktisch sogar unverzichtbar ist. Die Frage, wie eine stabile Vertrauenskultur zu entwickeln ist, lässt sich dagegen nicht so eindeutig beantworten, da Organisationskultur sich generell nicht gezielt steuern lässt. Die in dieser Arbeit herausgearbeiteten konkreten Handlungsoptionen für das Projekt Kirchenentwicklung 2030 bieten daher zwar eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit für die Entwicklung von Vertrauen, eine Garantie können allerdings auch sie nicht bieten.