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Faculty / Organisational entity
Die Gefährdungsbeurteilung der psychischen Belastung (Psych GB) birgt auf den Ebenen Organisation, Team und Individuum ein bisher wenig genutztes Potenzial für Organisationen. Nicht nur die gesetzlichen Vorgaben werden erfüllt, sondern zusätzliches Entwicklungspotenzial zur gesunden und agilen Organisationsentwicklung erschlossen. Es werden u.a. Rückkopplungseffekte für die Kommunikation und Führung im Zusammenhang mit VUCA sowie eine resiliente Organisationskultur behandelt.
Die vorliegende Masterarbeit belegt, dass ein Innovationsvorhaben mittels „Bottom-up“-Management
zur Entwicklung einer gesamten Organisation führen kann. Dies wird exemplarisch an
der Curriculumentwicklung an einer Pflegeschule in Baden-Württemberg dargestellt. Hierfür
werden zunächst die Besonderheiten des „Bottom-up“-Managements herausgearbeitet und
anschließend unter Einbeziehung aller Rahmenbedingungen ein eigenes Handlungskonzept
für das Projektvorhaben erstellt. Das „Drei-Wege-Modell der Schulentwicklung“ von Rolff, welches
sich mit dem Zusammenhang zwischen der Unterrichtsentwicklung, der Personalentwicklung
und der Organisationsentwicklung befasst (vgl. Rolff 2016, S. 20), stellt in dieser
Arbeit neben der Qualitätssicherung einen wichtigen Orientierungsrahmen dar. Es wird zudem
gezeigt, dass sowohl das Führungsverhalten der Schulleitung als auch die Möglichkeit
zur partizipativen Mitarbeit aller Teilnehmenden der Schlüssel für das Gelingen des Innovationsvorhabens
ist. Damit die Ergebnisse dieser Arbeit auch gewinnbringend für andere Projektvorhaben
und Organisationen genutzt werden können, werden sie abschließend auf ihre
Übertragbarkeit hin geprüft. So können Teilaspekte diese Masterarbeit auch bei der Weiterentwicklung
weiterer Pflegeschulen oder anderer Organisationen eine Hilfe sein.
Der Erfolg von Transformationen hängt von sehr vielen Faktoren ab. In der vorliegenden Arbeit wurden einige ausgewählte Faktoren aufgegriffen und validiert. Die vorliegende
Arbeit enthält keine abschließende Beurteilung, der in der Literatur dargestellten Erfolgsfaktoren.
Change-Prozesse beeinflussen im organisationalen Kontext in den meisten Fällen die sozialen Beziehungen, sei es auf individueller, Team- oder gesamtorganisationaler
Ebene. Je grösser, einschneidender, tiefgehender oder radikaler die Veränderung, desto schwieriger sind der Ausgang und insbesondere die Erfolgsaussichten vorhersehbar. Gemäß den Forschungsergebnissen spielen neben den geprüften Erfolgsfaktoren auch die bisherigen Erlebnisse eine wichtige Rolle. Die Organisation kann die bisherigen Erfahrungen zu einem großen Teil selber steuern, reflektieren und daraus lernen. Die individuellen Change-Erfahrungen der Mitarbeitenden hingegen sind schwer zu fassen und können höchstens durch individuelle Begleitung verarbeitet werden.
Grundsätzlich kann bestätigt werden, dass die gewählten und validierten Maßnahmen erfolgsversprechend zur positiven Entwicklung der Organisationskultur eingesetzt werden
können. Neben der Prägung der Organisationskultur sollten Organisationen eine grundsätzliche Change-Affinität entwickeln und fördern. Die Interviews belegen, was in der Literatur postuliert wird: Die Organisationskultur ist die Basis der Zusammenarbeit in Organisationen und darf aus diesem Grund nicht vernachlässigt werden. Die Organisationskultur wird von allen befragten Personen als ein sehr wichtiges (wenn nicht sogar als wichtigstes) Element der Organisation betrachtet.
Die Kulturentwicklung in der Praxis wird als Nebeneffekt anderer Interventionen wahrgenommen. Eine klare Aussage, wie die Kultur in eine bestimmte Richtung entwickelt werden kann, wurde nicht getroffen.
Die Notwendigkeit und das Bestreben Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden, haben sich im Verlauf der Zeit parallel zur Geschichte gewandelt. Die Zielsetzung dieser Masterarbeit besteht darin, ausgewählte theoretische Erkenntnisse und Konzepte der Mitarbeiterbindung darzustellen und deren Bedeutung, auf der Grundlage der gegenwärtigen Rahmenbedingungen, herauszuarbeiten. Im Fokus steht die Fragestellung nach den Chancen, die sich für unterschiedliche Unternehmen einstellen können, wenn diese in die individuelle Gestaltung der Arbeitsfelder ihrer weitergebildeten Mitarbeiter investieren. Begrenzt wird die Thematik einerseits durch die Fokussierung auf den Bereich weitergebildeter Pflegefachkräfte und andererseits durch die Betrachtung der Möglichkeiten im Bereich der Arbeitsfeldgestaltung. Das methodische Vorgehen entspricht einer reinen Theoriearbeit, im Sinne einer breit angelegten Literaturrecherche, die durch eine stichprobenartige Expertenbefragung ergänzend gestützt wird. Basierend auf der angeführten Theorie wird ein exemplarischer Organisationsentwicklungsprozess skizziert, der verschiedene Möglichkeiten der individuellen Gestaltung von Arbeitsfeldern herausarbeitet, welche als Handlungsempfehlungen auf unterschiedliche Unternehmen in der Pflege angepasst und transferiert werden können.
Die Arbeit fokussiert sich auf den menschlichen Einflussfaktor auf der Führungsebene im Veränderungsprozess, speziell in Bezug auf den filialbasierten Einzel-handel. Im Zentrum steht hierbei die Fragestellung, welche Kompetenzen Führungskräfte mitbringen müssen, um einen Veränderungsprozess erfolgreich bewältigen zu können. Des Weiteren ist zu eruieren, wie sich Personen in Führungspositionen in Zeiten des Wandels verhalten müssen, damit der Veränderungsprozess zielführend verläuft.
In dieser Masterarbeit wird der Frage nachgegangen, wie Schulleiter und Schulleiterinnen an sonderpädagogischen Bildungs- und Beratungszentren ihre Führungsrolle im Kontext inklusiver Schulentwicklung verstehen. Artikel 24 der UN-Behindertenrechtskonvention (UN-BRK), die die Rechte von Menschen mit Behinderung stärkt und sich für die Entwicklung einer inklusiven Gesellschaft einsetzt, schreibt das Recht auf Bildung aller Menschen vor. D.h., dass Menschen mit Behinderung zukünftig nicht mehr vom allgemeinen Bildungssystem ausgeschlossen werden dürfen. Daraus ergibt sich für alle Schulen die Aufgabe, sich zu entwickeln: Für allgemeine Schulen bedeutet die Umsetzung der UN-BRK eine Entwicklung hin zu inklusiven Schulen. Für sonderpädagogische Bildungs- und Beratungszentren (SBBZen), früher Sonderschulen, bedeutet inklusive Schulentwicklung nicht nur eine Veränderung der Organisation, sondern ggf. auch die Auflösung bzw. Schließung einer Schule. Sonderpädagogische Expertise wird zukünftig vermehrt in den allgemeinen Schulen benötigt, was zur Folge hat, dass Lehrkräfte von SBBZen an allgemeine Schulen abgeordnet oder versetzt werden. Dies wiederum bedeutet eine immense Veränderung der SBBZen und ihrer Strukturen und damit auch eine immense Veränderung der Anforderungen an Führungspersonen, sprich Schulleitungen von SBBZen. Schulleiterinnen und Schulleiter nehmen bei solchen Veränderungsprozessen eine besondere und zentrale Rolle ein. Ihr Verständnis von und ihre innere Haltung zu Inklusion sind im Kontext von inklusiven Schulentwicklungsprozessen nach Auffassung der Autorin von zentraler Bedeutung und richtungsweisend für eine erfolgreiche oder auch erfolglose Entwicklung der Organisation Schule. Der Hypothese, dass das Verständnis von und die Haltung zu Inklusion das Führungsverständnis und auch die Art und Weise, wie geführt wird, beeinflussen, wird mittels der Methode leitfadengestützter Interviews nachgegangen. Im Theorieteil werden die Themen Schule, Schulentwicklung, Führung und Inklusion ausgeführt. Darüber hinaus wird der bisherige Forschungsstand dargelegt. Im empirischen Teil der Arbeit werden die Ergebnisse der Befragung dargestellt und hinsichtlich der zentralen Fragestellung diskutiert.