Kaiserslautern - Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
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Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur gibt unterschiedliche Empfehlungen für die Ausgestaltung der Kostenrechnungssysteme für den Dienstleistungsbereich ab. Um zu überprüfen, ob ein ebenso diffuses Bild in der Unternehmensrealität zu finden ist, wurde eine Umfrage unter börsennotierten Unternehmen in Deutschland durchgeführt. Es konnte aufgezeigt werden, dass zwischen Dienstleistungsbereichen und sonstigen Bereichen Unterschiede bei der Verwendung spezieller Kostenrechnungssystemen existieren. Wo bei letzteren eine vergleichsweise hohe Affinität zur Grenzplankostenrechnung festgestellt werden konnte, wurden in den Dienstleistungsbereichen sowohl die Prozesskostenrechnung als auch die Vollkostenrechnung verstärkt bevorzugt. Diese Tendenzaussagen fanden bei der Angabe eines „Wunschverrechnungssystems“ sogar noch stärkere Unterstützung.
In diesem Beitrag werden die Änderungen der Präambel und des Abschnitts 4.1.1 über die Leitung des Unternehmens des DCGK im Jahr 2009, die auch nach der weiteren Überarbeitung des Kodex von Mai 2010 Bestand haben, aufgegriffen, die in Anbetracht ihrer potentiellen Tragweite bisher erstaunlich wenig Aufmerksamkeit und kritische Würdigung erfahren haben. Es erfolgt eine Auseinandersetzung mit der grundsätzlichen betriebswirtschaftlichen Bedeutung der Änderungen sowie ein Überblick über die Rezeption der Änderungen in der Literatur und eine Untersuchung der Resonanz auf die ausgewählten Änderungen bei den Unternehmen anhand der Ergebnisse einer qualitativen Analyse der Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte 2009 der DAX-30-Unternehmen. Daraus wird ein klarer Widerspruch zwischen der konzeptionellen Bedeutung der Änderungen einerseits und den Reaktionen auf diese Änderungen andererseits erkennbar, dessen mögliche Gründe abschließend erörtert werden.
Insbesondere bei öffentlichen Aufträgen mit einer längeren Ausführungsdauer kommt es in der Praxis häufig vor, dass ein nachträglicher Anpassungsbedarf zur Erreichung des ursprünglichen Beschaffungsziels erforderlich wird. Da der Gesetzgeber die Rechtsfolge einer vergaberechtswidrigen Auftragsänderung stets mit einer Neuausschreibungspflicht knüpft, ist für die Anwender des Vergaberechts – insbesondere für die Vergabestellen – eine gewisse rechtliche Kompetenz zur Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben unverzichtbar. Mithin trägt die Kenntnis der aktuellen Rechtslage und damit der eigenen Handlungsmöglichkeiten wesentlich für ein schnelles und sicheres Agieren am Markt bei.
Im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit werden unterschiedliche Problematiken nachträglicher Vertragsänderungen behandelt. Aufgrund der bis zu der Vergaberechtsreform 2014/2016 fehlenden Kodifizierung konkreter Regelungssätze für Auftragsänderungen während der Vertragslaufzeit wird die erforderliche Analyse zunächst auf die Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs und die der nationalen Gerichte gestützt. Anschließend wird die Rechtslage nach der erfolgten Reform des europäischen Vergaberechts und der damit einhergehenden Harmonisierung des deutschen Vergaberechts im Ober- und Unterschwellenbereich untersucht. Dabei werden die Bestimmungen der §§ 132 GWB, 47 UVgO als Maßstab für zulässige Änderungen von Liefer- und Dienstleistungsaufträgen herangezogen.
Diese Masterarbeit kann durch öffentliche Auftraggeber von Liefer- und Dienstleistungsaufträgen bei einer beabsichtigten nachträglichen Auftragsänderung zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Sie gibt Hinweise dazu, welche Auftragsänderungen mit einer Ausschreibungspflicht verbunden sind und welche hingegen vergaberechtsfrei umgesetzt werden können. Der Prozess der erforderlichen Entscheidungsfindung wird durch die im Rahmen dieser Arbeit enthaltene Auslegung der einschlägigen Vorschriften des Ober- und Unterschwellenbereichs sowie die dargestellte Prüfungsreihenfolge dieser Vorschriften in Verbindung mit den ausgearbeiteten Ergebnissen der praxisrelevanten Beispiele aus der Rechtsprechung unterstützt. Zu beachten ist jedoch, dass diese Ausarbeitung keinesfalls die Pflicht der Vergabestelle zur Überprüfung des Einzelfalls und gegebenenfalls zur Heranziehung eines juristischen Rats ersetzt.
Die wesentlichste Veränderung durch Basel II, mit der kreditsuchende Unternehmen konfrontiert sein werden, ist das Rating als wesentlicher Bestandteil des Kreditvergabeprozesses. Auf das Unternehmenscontrolling werden in diesem Zusammenhang, insbesondere im Be-reich der Kommunikation mit externen Adressaten, Neuerungen zukommen. Kommunikation mit Stakeholdern außerhalb des Unternehmens war bisher nur im Rahmen der Investor Relations und eingeschränkt bei der Kreditvergabe anzutreffen. Durch Basel II muss sich das Unternehmenscontrolling jedoch sehr viel offener und kooperativer gegenüber von Ratingagenturen oder der entsprechenden Abteilung der Bank zeigen. In der Ausgestaltung des Risikocontrollings sind für eine Ausrichtung nach Basel II keine gestalterischen Innovationen notwendig. Die risikoadäquatere Bildung des Zinssatzes bietet lediglich einen monetären Anreiz, die Anforderungen, die beispielsweise schon größtenteils durch das KonTraG aufgestellt wurden, innerhalb der Unternehmen zu implementieren.
Mit der Novellierung des Energiewirtschaftsgesetzes im Jahr 2005 wurde die Bundesnetzagentur damit beauftragt, ein Regulierungskonzept für den Energiesektor zu entwickeln. Im Sommer 2006 hat die Regulierungsbehörde einen Entwurf zur Anreizregulierung vorgelegt, der in Form einer Verordnung im Sommer 2007 in Kraft treten wird. Die Anwendung der Anreizregulierung ab dem 1.1.2009 ist ein weiterer Meilenstein auf dem Weg zum angepeilten wettbewerbsorientierten und nachhaltigen Stromsystem. Dieses Ziel wird seit Beginn der Liberalisierung in den 90er Jahren vor allem auf gesamteuropäischer Ebene verfolgt, und Schritt für Schritt auf die nationale Ebene übertragen. Da die Netzentgeltregulierung wie in den meisten europäischen Ländern auch in Deutschland als Anreizregulierung ausgestaltet wird, besteht die Herausforderung darin,in diesem Verfahren die Anreize so zu setzen, dass die Netzbetreiber den angedeuteten Umbau des Stromsystems im eigenen ökonomischen Interesse unterstützen oder ihn zumindest nicht behindern. Ziel dieser Arbeit ist es das Regulierungskonzept der Bundesnetzagentur daraufhin zu untersuchen, welche Anreizstrukturen für Stromnetzbetreiber geschaffen werden. Schließlich ergibt sich aus den Regulierungsanreizen die Bedeutung der Anreizregulierung für dezentrale Stromversorgung. Als Maßstab für den Grad der Zielerreichnung dient das Ideal des gleichberechtigten Spielfeldes, das einen Handlungsrahmen setzt, in dem faire Bedingungen sowohl für dezentrale als auch für zentrale Stromoptionen herrschen.
Die Budgetierung ist seit langem ein, wenn nicht das zentrale Controllinginstrument. Jenseits der Budgetierung setzt demnach ein neues Controllingverständnis ein. Es mangelt nicht an Stimmen, die ein rasant gesteigertes Maß an Komplexität und Dynamik in der unternehmerischen Wirklichkeit feststellen und ihre Schlussfolgerungen in neue Konzepte und Instrumente zur Überwindung dieser Herausforderungen fließen lassen. Die Protagonisten des Beyond Budgeting (BB) bedienen sich der für diese Phänomene typischen Rhetorik, bieten aber, statt eines isoliert zu betrachtenden Instrumentes, eine neue Controllingphilosophie der radikalen Dezentralisierung und Delegation zur Überwindung der aktuellen Herausforderungen an. Es handelt sich dabei „um einen bestimmten Mindset, um eine bestimmte Denke, nämlich […], zu versuchen, von einer festen Sicht der Welt zu einer dynamischen Sicht der Welt zu kommen.“ Beyond Budgeting kommt einer Revolution der Unternehmensführung gleich, welche nicht nur konzeptionell, sondern auch in Abhängigkeit von Marktgegebenheiten und sozio-kulturellen Kontextfaktoren landestypischer und unternehmensspezifischer Natur auf ihre Erfolgschancen hin zu überprüfen ist. Protagonisten sprechen hier von einer notwendigen organisatorischen und kulturellen Reife für die Einführung des Beyond Budgeting. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, basierend auf der klassischen Studie von Hofstede, einen kulturellen Ordnungsrahmen für die fiktive Beyond-Budgeting-Kultur zu entwickeln und mit der Landeskultur mehrerer Industrienationen zu vergleichen. Bestehende Kompatibilitäten und Inkompatibilitäten sollen anhand dieses Ordnungsrahmens aufgezeigt und bewertet werden. Abgeschlossen wird der vorliegende Artikel mit Überlegungen, in wie weit durch die angestrebte Unternehmenskultur auch die Rolle des Controllers einer Anpassung oder gar Neudefinition bedarf.