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Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur gibt unterschiedliche Empfehlungen für die Ausgestaltung der Kostenrechnungssysteme für den Dienstleistungsbereich ab. Um zu überprüfen, ob ein ebenso diffuses Bild in der Unternehmensrealität zu finden ist, wurde eine Umfrage unter börsennotierten Unternehmen in Deutschland durchgeführt. Es konnte aufgezeigt werden, dass zwischen Dienstleistungsbereichen und sonstigen Bereichen Unterschiede bei der Verwendung spezieller Kostenrechnungssystemen existieren. Wo bei letzteren eine vergleichsweise hohe Affinität zur Grenzplankostenrechnung festgestellt werden konnte, wurden in den Dienstleistungsbereichen sowohl die Prozesskostenrechnung als auch die Vollkostenrechnung verstärkt bevorzugt. Diese Tendenzaussagen fanden bei der Angabe eines „Wunschverrechnungssystems“ sogar noch stärkere Unterstützung.
In diesem Beitrag werden die Änderungen der Präambel und des Abschnitts 4.1.1 über die Leitung des Unternehmens des DCGK im Jahr 2009, die auch nach der weiteren Überarbeitung des Kodex von Mai 2010 Bestand haben, aufgegriffen, die in Anbetracht ihrer potentiellen Tragweite bisher erstaunlich wenig Aufmerksamkeit und kritische Würdigung erfahren haben. Es erfolgt eine Auseinandersetzung mit der grundsätzlichen betriebswirtschaftlichen Bedeutung der Änderungen sowie ein Überblick über die Rezeption der Änderungen in der Literatur und eine Untersuchung der Resonanz auf die ausgewählten Änderungen bei den Unternehmen anhand der Ergebnisse einer qualitativen Analyse der Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte 2009 der DAX-30-Unternehmen. Daraus wird ein klarer Widerspruch zwischen der konzeptionellen Bedeutung der Änderungen einerseits und den Reaktionen auf diese Änderungen andererseits erkennbar, dessen mögliche Gründe abschließend erörtert werden.
Die wesentlichste Veränderung durch Basel II, mit der kreditsuchende Unternehmen konfrontiert sein werden, ist das Rating als wesentlicher Bestandteil des Kreditvergabeprozesses. Auf das Unternehmenscontrolling werden in diesem Zusammenhang, insbesondere im Be-reich der Kommunikation mit externen Adressaten, Neuerungen zukommen. Kommunikation mit Stakeholdern außerhalb des Unternehmens war bisher nur im Rahmen der Investor Relations und eingeschränkt bei der Kreditvergabe anzutreffen. Durch Basel II muss sich das Unternehmenscontrolling jedoch sehr viel offener und kooperativer gegenüber von Ratingagenturen oder der entsprechenden Abteilung der Bank zeigen. In der Ausgestaltung des Risikocontrollings sind für eine Ausrichtung nach Basel II keine gestalterischen Innovationen notwendig. Die risikoadäquatere Bildung des Zinssatzes bietet lediglich einen monetären Anreiz, die Anforderungen, die beispielsweise schon größtenteils durch das KonTraG aufgestellt wurden, innerhalb der Unternehmen zu implementieren.
Die Budgetierung ist seit langem ein, wenn nicht das zentrale Controllinginstrument. Jenseits der Budgetierung setzt demnach ein neues Controllingverständnis ein. Es mangelt nicht an Stimmen, die ein rasant gesteigertes Maß an Komplexität und Dynamik in der unternehmerischen Wirklichkeit feststellen und ihre Schlussfolgerungen in neue Konzepte und Instrumente zur Überwindung dieser Herausforderungen fließen lassen. Die Protagonisten des Beyond Budgeting (BB) bedienen sich der für diese Phänomene typischen Rhetorik, bieten aber, statt eines isoliert zu betrachtenden Instrumentes, eine neue Controllingphilosophie der radikalen Dezentralisierung und Delegation zur Überwindung der aktuellen Herausforderungen an. Es handelt sich dabei „um einen bestimmten Mindset, um eine bestimmte Denke, nämlich […], zu versuchen, von einer festen Sicht der Welt zu einer dynamischen Sicht der Welt zu kommen.“ Beyond Budgeting kommt einer Revolution der Unternehmensführung gleich, welche nicht nur konzeptionell, sondern auch in Abhängigkeit von Marktgegebenheiten und sozio-kulturellen Kontextfaktoren landestypischer und unternehmensspezifischer Natur auf ihre Erfolgschancen hin zu überprüfen ist. Protagonisten sprechen hier von einer notwendigen organisatorischen und kulturellen Reife für die Einführung des Beyond Budgeting. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, basierend auf der klassischen Studie von Hofstede, einen kulturellen Ordnungsrahmen für die fiktive Beyond-Budgeting-Kultur zu entwickeln und mit der Landeskultur mehrerer Industrienationen zu vergleichen. Bestehende Kompatibilitäten und Inkompatibilitäten sollen anhand dieses Ordnungsrahmens aufgezeigt und bewertet werden. Abgeschlossen wird der vorliegende Artikel mit Überlegungen, in wie weit durch die angestrebte Unternehmenskultur auch die Rolle des Controllers einer Anpassung oder gar Neudefinition bedarf.
Der vorliegende Beitrag basiert auf einer Umfrage von 2019, die in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Rheinland-Pfalz durchgeführt wurde. Seit Jahren ist in den Medien, der Politik und der Wirtschaft verstärkt von Digitalisierung und Industrie 4.0 die Rede. Diese Entwicklung stellt Unternehmen aller Größen und Branchen vor Herausforderungen, jedoch liegt der Fokus hauptsächlich auf großen Unternehmen. Ziel der in diesem Beitrag vorgestellten Studie ist es, herauszufinden wie KMU in Rheinland-Pfalz den Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung begegnen, welche Rolle das Controlling bei der digitalen Transformation spielt und welche Implikationen sich daraus für das Controlling ergeben.
ERP-Systeme sind längst – nicht zuletzt durch mittelstandsspezifische Anbieter derartiger
Systeme – eine Selbstverständlichkeit auch in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).
Gleichzeitig stellen sie gerade in KMU häufig auch die einzige Informationsquelle für das
Controlling dar. Welche Anforderungen vor di esem Hintergrund an ein mittelstandsorientier-
tes Controlling gestellt werden, ist Gegenstand der hier aufgenommen Beiträge. Die Thematik
wird dabei sowohl aus einer konzeptionell-the oretischen, als auch aus einer anwendungsori-
entierten Perspektive behandelt. Die Beiträge sind hervor gegangen aus der langjährigen Ko-
operation zwischen den Lehrstühlen für Unte rnehmensrechnung und Controlling (Kaiserslau-
tern) sowie Controlling und Wirtschaftsinformatik (Zielona Gó ra), deren wesentliches Ziel
die Untersuchung von Möglichkeiten und Grenzen der Umsetzung aktueller betriebswirt-
schaftlicher Erkenntnisse in Standard-ERP Software für KMU ist.
Im ersten Beitrag geht es um Möglichkeiten und Grenzen der Befriedigung des Informations-
bedarfs von Controllinginstrumenten in Standard-ERP Software. Der zw eite Beitrag beschäf-
tigt sich mit dem (kaum vorhandenen) ERP-Bez ug in Standardlehrbüchern zur Kostenrech-
nung. Der dritte Beitrag geht von der Erkenntnis aus, dass die zunehmende mathematische
Komplexität betriebswirtschaftlicher Instrumente insbesondere im KMU-Kontext nicht auch
zu „besseren“ entscheidungsrelevanten Informationen führt. Die Originalbeiträge sind 2009 in
einem Sonderheft der polnischen Zeitschrift Management erschienen.
Von einer Controllingkonzeption ist zu fordern, dass sie konsistente Aussagen zur funktionalen, institutionalen und instrumentalen Komponente des Controllings enthält. Eine derartige konsistente Konzeption ist bislang jedoch für das Controlling noch nicht formuliert worden. Hieraus erwächst die Notwendigkeit, die konzeptionelle Fundierung des Controllings weiter zu entwickeln. Dazu werden im Folgenden die kognitiven Beschränkungen realer Entscheidungsträger als Ausgangspunkt gewählt und damit letztlich die Frage, wie das Controlling einen betrieblichen Entscheidungsträger befähigen kann, „bei seinen intellektuellen Vorhaben effektiver zu sein“. Als konzeptionelle Basis hierfür dient die „...fast ausschließlich US-amerikanische[.]“managerial and organizational cognition theory, in deren Rahmen seit Anfang der neunziger Jahre Entscheidungsprozesse von Managern auf Basis entscheidungstheoretischer und kognitionswissenschaftlicher Erkenntnisse thematisiert werden. Danach sind Manager in erster Linie information workers, „...who are confronted with the task of making sense of very complex and ambiguous environments.“ und deren Arbeit in der Aufnahme, Analyse und Weitergabe von Informationen besteht.
Das Controlling hat seinen Platz in der Betriebswirtschaftslehre und damit als akademische Disziplin noch nicht gefunden, ja es ist nicht einmal allgemein geklärt, ob Controlling überhaupt eine wissenschaftliche Disziplin ist. Denn für die Anerkennung als wissenschaftliche Teildisziplin müsste es mit Kant gelingen, „das Unterscheidende, was sie mit keiner andern gemein hat, und was ihr also eigenthümlich ist“ genau zu bestimmen. Der Versuch einer derartigen „Bestimmung“ ist charakteristisch für die wissenschaftliche Beschäftigung mit „Controlling“ im deutschen Sprachraum.
Nach einem systematisierenden Überblick über bisherige Konzeptionalisierungsversuche und deren kritischer Würdigung wird aus der Erfolglosigkeit dieser Bemühungen in den letzten 50 Jahren der Schluss gezogen, dass der Versuch, „Controlling“ in Relation zur „klassischen“ Betriebswirtschaftslehre zu konzeptionalisieren, gescheitert ist. Will man nun den Versuch einer wissenschaftlichen Konzeptionalisierung nicht gänzlich aufgeben, so ist es möglicherweise sinnvoll, auf einen alternativen Referenzrahmen zurückzugreifen. Ein solcher Referenzrahmen stellt das Konzept der Privatwirtschaftslehre (PWL) dar. Dieses wird im Weiteren genutzt, um eine andere Fundierung des Controllings zu schaffen, um wiederum auf dieser Basis einen Controllingansatz zu formulieren, der die zuvor kritisierten Schwächen überwindet.
Die Controllingforschung ist ausgezogen, den Heiligen Gral der eigenständigen Führungsfunktion zu finden und mit der zerbrochenen Teetasse des Shareholder Value zurückgekehrt – so ließe sich in Anlehnung an William Starbuck die Situation der Controllingforschung pointiert darstellen. Ein auch nur weitgehend allgemein akzeptiertes Verständnis von „Controlling“ ist auch nach 30 Jahren Controlling-Forschung nicht existent, ja nicht einmal in Sicht. Man kann daher konstatieren: Das Controlling hat seinen Platz in der Betriebswirtschaftslehre und damit als akademische Disziplin noch nicht gefunden. Da es bislang nicht gelungen ist, das Controlling in Relation zur klassischen Betriebswirtschaftslehre zu konzeptionalisieren, wird mit dem vorliegenden Beitrag der Versuch unternommen, dem Controlling ein anderes betriebswirtschaftliches Basisprogramm zugrunde zu legen. Als Ausgangspunkt dienen die Überlegungen von Cyert und March zur organisatorischen Zielbildung, die die Unternehmung als Koalition von Individuen betrachten. Jede Organisation ist einer Vielzahl von Ansprüchen unterschiedlicher Gruppen ausgesetzt. Für die Organisation ist es überlebenswichtig, die Interessen der wichtigsten Anspruchsgruppen zu kennen. Das Marketing kann aus dieser Sichtweise als institutionalisiertes Wissen über die Bedürfnisse der Kunden verstanden werden. Lässt sich dann das Controlling als institutionalisiertes Wissen über die Bedürfnisse der Eigenkapitalgeber erklären? Mussten die zahlreichen Versuche, das Controlling in der Betriebswirtschafslehre zu verorten, daran scheitern, dass das Zielsystem des Controllings (Rentabilität) mit dem Zielsystem der Betriebswirtschaftslehre (Gewinn) unvereinbar ist? Gelingt es dann, eine wissenschaftliche Fundierung des Controllings zu erreichen, indem man dieses in der Privatwirtschaftslehre verortet?
Betrachtet man sowohl die klassische betriebs-wirtschaftliche Literatur als auch die Literatur der Controlling-Forschung, so ist ersichtlich, dass jeweils eine Anspruchskongruenz der Eigenkapitalgeber unterstellt wird, welche zu einem einheitlichen Diskontsatz führt, wie dies insbesondere auch im Shareholder Value-Ansatz deutlich wird. Grundlage dieses Postulates ist die neoklassische Theorie, welche unter restriktiven Prämissen die Einmütigkeit der Shareholder hinsichtlich des Formalziels „Shareholder Value“-Maximierung modelltheoretisch abzuleiten vermag. Hierbei werden jedoch ein vollkommener Kapitalmarkt sowie eine Entscheidungssituation unter Sicherheit vorausgesetzt. Beide Prämissen sind auf realen Märkten nicht gegeben. Trotz dieser fehlenden modelltheoretisch strengen Einmütigkeit können jedoch Unternehmen, wie auch empirisch zu sehen ist, offensichtlich durchaus (in gewissen Grenzen) divergierende Shareholderansprüche inkorporieren, welches mit den traditionellen Modellen nicht plausibel abzubilden ist.
Die Frage, wie dies dennoch konzeptionell begründet werden könnte, konstituiert die Ausgangsgrundlage dieses Forschungsbeitrags. Hierbei werden zuerst die standardökonomischen Ansätze zur Klärung der Einmütigkeitsfrage kritisch reflektiert, bevor mit dem Konzept der bounded rationality nach Simon und Gigerenzer eine verhaltenswissenschaftliche Gegenposition eingenommen wird. Diese kann, wie gezeigt wird, als konzeptionelle Grundlage dienen, um die empirisch evidente, hinreichende Einmütigkeit unter den Eigenkapitalgebern eines Unternehmens zu erklären. Hierbei stellt sich jedoch für das Management die zentrale Frage, wie hoch die erwarteten Renditeansprüche der Shareholder legitimer Weise ausfallen dürfen. Diese Frage gewinnt an zusätzlicher Relevanz, wenn man davon ausgeht, dass die Eigenkapitalrenditen im Bezug zum zusätzlichen Risiko, welches die Eigenkapitalgeber tragen, überproportional hoch ausfallen. Das Controlling kann in diesem Kontext einen bedeutenden Beitrag zur Führungsunterstützung des Managements – und damit zu einem dauerhaften Erfolg des Unternehmens – leisten.